Принятие решений практически всеми психологами признается центральным моментом управления. Именно по этому критерию и определяются главные роли в трудовом процессе: руководителя и подчиненного. Решение проявляется в планировании (процессе поиска и принятия решений, а также определении целей, задач и средств их достижения), в организации (решение, направленное на объединение различных видов ресурсов и совместной деятельности людей), управлении мотивацией, контроле и пр.
Принятие решения - это сложный мыслительный процесс, который предполагает осознание проблемы, постановку адекватной цели и вы6op средств для реализации данной цели.
К сожалению, зачастую данный процесс протекает стихийно, под влиянием внешних обстоятельств и давлением вышестоящих руководителей. Именно поэтому его реализация протекает столь трудно. Профессор Л. Зайверт, руководитель немецкого Института рационального использования времени, замечает, что многие менеджеры предпочитают:
Правильно делать дела вместо того, чтобы делать правильные дела;
Решать проблемы вместо того, чтобы создавать творческие альтернативы;
Сберегать средства вместо того, чтобы оптимизировать использование средств;
Исполнять долг вместо того, чтобы добиваться результатов;
Снижать издержки вместо того, чтобы повышать прибыль.
Все это - последствия неправильно принятых решений.
Почему же становится возможным неправильное принятие решений? И - как снизить вероятность подобного просчета в управлении? Для того чтобы понять это, нужно обратиться к психологическим особенностям человека, благодаря которым и осуществляется данное действие.
В принятии решений интегрируются знания, интересы, мировоззрение человека. И не одного человека. Важнейшую особенность этого процесса составляет его волевой характер как способность противостоять людям и обстоятельствам, способность поддерживать реализацию намеченной цели в сложных, изменяющихся условиях. Данный процесс осложняется тем, что в краткий промежуток времени руководителю приходится принимать множество разнонаправленных решений.
Решения принято классифицировать по разным основаниям:
По широте охвата (общие и частные);
По срокам действия и степени воздействия на будущее решение (оперативные, тактические и стратегические);
По функциональному признаку (решения, направленные на совершенствование планирования, организации, мотивации, контроля);
По степени новизны (рутинные, стандартные, творческие, уникальные);
По уровню определенности проблем, которые эти решения призваны разрешить (решения, принимаемые в условиях определенности, в условиях риска, т. е. вероятностной определенности, и в условиях неопределенности);
По обращенности к интеллектуальной или эмоционально-волевой сфере личности (интеллектуальные, волевые, эмоциональные).
В решениях реализуются интуитивный, прагматический и рациональный подходы.
Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех «за» и «против». Высока доля интуитивного подхода при принятии нового сотрудника на работу: здесь важны не только подготовка, опыт и соответствие требованиям, но и эмоциональная оценка - «нравится или не нравится» - претендента.
Прагматически ориентированное решение, основанное на знаниях и опыте, - это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Прежде всего, такой подход характерен для технологических решений.
Рациональное решение не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически. Такой подход должен быть определяющим в стратегических решениях.
В реальности, в процессе принятия, задействованы все три подхода, один из которых является преобладающим. Причем, в разных ситуациях руководитель действует но-разному. Далеко не всегда имеется полная информация, чтобы провести соответствующий анализ необходимых исходных данных. Мало того, не всегда имеется время, чтобы такой анализ провести. Тогда в ход пускается интуиция, чутье подсказывает правильный ход событий, даже если для этого нет рационального объяснения. Человек чувствует, что «что-то не так», - и не заключает сделку с потенциальным партнером, в чем впоследствии не раскаивается. Причина срыва сделки, казалось бы, пустяковая по сравнению с предлагаемыми выгодами: ощущение неловкости в разговоре, которое свидетельствует о неосознанном восприятии рассогласования в поведении партнера, о том, что, скорее всего, партнер нечестен. В отличие от рассмотренного выше, процесс принятия технологических решений основан, прежде всего, на знаниях и опыте, хотя и здесь есть место для интуитивных озарений. Стратегический выбор требует рационального подхода, который, тем не менее, опирается на мотивацию человека, принимающего данное решение, и его здравый смысл.
В социалистический период развития страны самостоятельные решения приветствовались только в частностях. Переход к хозяйствованию в условиях рынка предполагает переосмысление личных стереотипов, принципов, подходов к принятию решений. Работа по принятию решений включает, по меньшей мере, три основных составляющих:
Личностной (соотнесение целей принимающего решение руководителя с целями организации, а также с учетом интересов конкретных групп);
Процедурной (определение текущего состояния конкретной проблемы, определение степени последующих изменений, а также разработка мероприятий по преодолению разрыва между ними);
Технологической (определение результата и его показателей, прогнозирование последствий риска, поиск ресурсов и т. п.).
При принятии стратегических решений необходимо учитывать также интегративную составляющую, выражающуюся в формулировке миссии проекта для общественности.
Руководитель также может привлекать для поиска оптимального решения коллектив, который либо в рамках открытой дискуссии, либо в процедуре «мозгового штурма» обеспечивает всестороннюю и глубокую проработку предлагаемых вариантов решения. В таком случае эффективность взаимодействия различных звеньев организации значительно возрастает, улучшается социально-психологический климат, усиливается удовлетворенность трудом как следствие самореализации личности в его процессе, а также распределяется ответственность за принятое решение. Многие психологи, в частности, К. Левин, считают процесс группового принятия решений наиболее эффективным.
Решения требует любая проблемная ситуация, которая отражает противоречие между нежелательным настоящим и желательным будущим. Например, высокий уровень конфликтности в рабочей группе, возникший в результате столкновения между лидерами группировок (что характерно, в значительной степени, для женских коллективов), снижает производительность труда примерно на 20 %. Руководителю предстоит определиться: кто виноват и что делать? Каждый из лидеров по-своему прав, и уволить одного из них без риска развалить группу практически невозможно. Оба лидера - знающие специалисты, мнение которых разделяют их последователи. Важно выявить скрытый объект конфликта (а он всегда есть) и ликвидировать его, пока деловой конфликт не перешел в эмоциональный.
К настоящему времени накоплено достаточно большое число методов выработки управленческих решений. Известен ряд классификаций методов, преложенных 3. Янчан, М. Естроном, Г. Добровым, В. Глюминским и другими, в основу которых положены разные признаки. Так, В. Лисичкин выделил три класса методов:
1. Общенаучные (методы логического и эвристического характера - наблюдение, эксперимент, анализ, синтез, индукция и дедукция, экспертные оценки, коллективная генерация идей);
2. Интернаучные (методы, не обладающие всеобъемлющим характером, но применимые для широкого круга объектов из разных сфер деятельности: математическая статистика, моделирование и др.);
3. Частные (методы, специфичные для одного объекта или отрасли знаний).
Многие ученые также делят методы, используемые при принятии решений, по признаку формализации используемого аппарата, на три группы:
1. Формальные методы (статистические и экономико-математические, а также экономико-математические модели);
2. Эвристические методы (включая методы аналогии и имитационного моделирования);
3. Методы экспертных оценок (которые относятся к числу наиболее приемлемых в настоящее время). Считается, что при исследовании сложных объектов экспертные оценки, по существу, обязательный инструмент анализа либо как самостоятельный метод, либо в сочетании с другими методами.
Как необходимо осуществлять процесс принятия решений - задача менеджмента. Психология управления стремится раскрыть внутренние условия этого процесса, субъективную основу принятия решений. Прежде всего, принятие решения осуществляется с помощью всех психических функций (как простейших - ощущение, так и высших - восприятие, память, мышление и воображение). Как работают эти функции, будет рассмотрено в одной из следующих глав. В данной главе проанализируем лишь один из аспектов мыслительного процесса - мышление как решение проблемы. Оговоримся сразу, что, несмотря на то, что процесс принятия решения основывается на психологическом механизме решения проблемы, все же он намного сложнее.
Рассмотрим схему, решения проблемы, предложенную К. К. Платоновым. Любое мыслительное действие, этапы которого показаны на схеме, начинается с возникновения какой-либо задачи. Решение задачи завершает мыслительное действие. Однако уже найденное решение может вызвать новые вопросы, служащие началом новых мыслительных действий или сложных, а иногда и длительных мыслительных процессов. Для нормальной человеческой психики решение задач зависит от знаний, умений и опыта.
Но управленческие задачи, указывает В. А. Розанова, имеют и свои характерные черты:
1) задачи могут содержать неопределенные, а в некоторых случаях и противоречивые условия;
2) в задаче может отсутствовать достаточная информация о возможных средствах ее решения;
3) отсутствуют четкие алгоритмы решения подобных задач;
4) задачи часто решаются в условиях дефицита времени.
Американские психологи В. Врум и Ф. Йеттен выделяют шесть основных факторов, влияющих на поведение руководителя при принятии решений:
1. Индивидуально-психологические особенности личности руководителя (темперамент, характер, способности), жизненный опыт, ценностные ориентации.
2. Свойство самого решения, в частности, степень структурированности проблемы,
3. Индивидуальные ограничения. Бывают ситуации, когда руководителю необходима дополнительная информация, которую, если ею не владеют сотрудники организации, нужно добыть на стороне. Руководитель должен решить, сколько информации ему необходимо, сколько она стоит и стоит ли ее получать.
4. Среда принятия решения, т. е. принимается ли решение в условиях определенности, риска или неопределенности. Важно и время принятия решения.
5. Взаимосвязанность решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Принятие единичного важного решения может потребовать принятие сотни мелких решений. Крупные решения вызывают серьезные последствия. Так, если предприятие решает приобрести новое, более производительное, оборудование, оно должно найти способ увеличить сбыт своей продукции.
6. Отношение подчиненных к принимаемым решениям. Здесь имеет значение степень подготовки коллектива, степень его профессиональной зрелости, социально-психологический климат, мотивация подчиненных, вероятность появления разногласий относительно предлагаемого решения.
К этому можно добавить, что зачастую то или иное решение задачи может повлиять на судьбу конкретного человека, например, увольнение или поощрение, перевод на другую должность или в другую команду и т. п. Поэтому нужно еще учитывать, что другие люди (подчиненные, партнеры и т. д.) ждут от руководителя определенных решений, пытаются активно влиять на них, напоминают о горьком или счастливом опыте, который был ранее в данной или других организациях. Таким образом, независимость суждений в процессе решения становится очень проблематичной.
Личность, как точно выразился Н. И. Кабушкин, как капля в море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т. е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям. В науке, указывает он, выделены следующие разновидности личностных профилей решений:
1. Решения уравновешенного типа - свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, которая появляется в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется и в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Такая тактика принятия решений считается наиболее продуктивной.
2. Импульсивные решения - характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над их анализом. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Поэтому процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В организационной работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.
3. Инертные решения - являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Руководитель сверхкритично рассматривает отдельные гипотезы, каждый свой шаг проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятия решений.
4. Рискованные решения - напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность между необходимыми и имеющимися условиями для осуществления деятельности. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.
5. Решения осторожного типа - характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью в их анализе. Руководитель, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных - избежать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.
На пути принятие хорошего решения нередко возникают определенные барьеры чисто психологического характера. Незнание их способно привести к существенным ошибкам, чреватым серьезными потерями. Р. И. Мокшанцев описывает следующие барьеры и ограничения:
1. Поспешность.Считается, что именно она приводит к принятию большинства откровенно плохих решений. Обычно она возникает по причине нехватки времени. В условиях цейтнота сама информация анализируется далеко не так тщательно, как это возможно в спокойной временной обстановке. При этом упускаются весьма важные сведения. Спешка не позволяет тщательно рассмотреть весь спектр вариантов, в результате многие из них просто не учитываются. В возникшей ситуации обычно хватаются за первое же решение, которое считается правильным.
При крайней нехватке времени самое лучшее, что можно сделать - это отложить принятие решения до тех пор, пока человек не почувствует, что он успокоился. Именно такой шаг в конечном итоге оказывается самым разумным.
2. Эмоциональная возбудимость. К скоропалительному решению можно прийти под действием сильного эмоционального возбуждения. Если человек сердится или расстроен, то принятые им решения могут оказаться невыполнимыми. Эмоциональная возбудимость может выражаться не только в виде негативных, но и позитивных эмоций. Энтузиазм точно так же может ослепить человека, что порой и случается.
3. Промедление. Это весьма сильный ограничитель в ходе принятия решения. Можно указать, по крайней мере, шесть причин, побуждающих людей медлить с принятием решения:
Психологи полагают, что желание уклониться от решения проблемы сидит буквально в каждом человеке. Люди подсознательно избегают принятия решения, уповая на счастливый исход. Этому способствует ряд установок, типа: «Со мной это не случится», «Я могу позаботиться об этом позже» и другие.
Человек зачастую доволен тем, что имеет. Поэтому установка на то, чтобы не затрагивать появившуюся проблему, пока она не затронет его, достаточно распространена. Однако в современном быстро меняющемся мире человеку трудно чего-либо добиться, если он не предвидит ситуацию, не идет навстречу сложностям. Как говорят: «Необходимо бежать, чтобы всего лишь оставаться на месте».
Третья причина медленного реагирования на происходящее - это почти навязчивая идея решать проблемы коллегиально. Коллективное обсуждение, конечно, может быть очень полезным для принятия решений, однако его не стоит абсолютизировать.
Серьезная проблема - наличие слишком большого объема информации. Зачастую руководитель бывает не в силах переварить всю имеющуюся информацию.
Возможность появления случайных вариантов - достаточно реальная составляющая процесса принятия решения. Игнорирование этого факта, стремление во что бы то ни стало предвидеть будущее, может быть одним из существенных барьеров при принятии решения.
Неуверенность перед принятием решения. Считается, что самый лучший способ для преодоления боязни провала - это способность предвидеть развитие событий по наихудшему сценарию. Полезно прислушиваться к мнению того, кто сам сталкивался с данной проблемой, неважно, решил он ее или нет.
4. Неспособность признавать свои ошибки. В жизни нередко можно встретить людей, достаточно ярких в сферах своей деятельности, которые тем не менее отказываются признавать несовершенство своих решений. Они убеждены, что это нанесет непоправимый ущерб их делу. Чем раньше в критической ситуации человек осознает свое поведение, тем быстрее он из нее выберется. Быть достаточно реалистичным, чтобы понять, когда человек допустил ошибку, исправить ее и двигаться дальше - реальное средство борьбы с этим барьером при принятии решения.
5. Излишняя самоуверенность. Есть немало руководителей, которые считают, что только их мнение правильное, а у остальных людей - неправильное. По мнению других, у них могут быть недостатки, но промахов они не допускают. Излишняя самонадеянность - серьезный барьер на пути принятия решения.
Как видно, управленческие задачи затрагивают не только мыслительный процесс, но и личность руководителя. Поэтому необходимой предпосылкой для выбора нужного метода является рефлексия, т. е. осознание значимых аспектов, а также попытки включения их в определенные отношения. Успешность поиска решения задач находится в прямой зависимости от характера рефлексивно-личностной оценки значимости задач. А это, в свою очередь, зависит от направленности человека, от его потребностей, интересов, убеждений, идеалов, мировоззрения. Но человек не только сознательно принимает решения. Зачастую его поступки определяются не его планами, а его проблемами, которые глубоко засели в подсознании.
Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений. М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный. Выбор каждого из них определяется конкретными требованиями к работе и задачами, предъявляемыми к способностям менеджера.
Первый уровень -- рутинный. Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Руководитель должен обладать чутьем, верно трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны. Ключевыми навыками рутинного уровня являются: неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство, соотношение контроля и мотивации.
Второй уровень -- селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий. Ключевыми навыками этого уровня являются: установление целей, планирование, соотношение анализа и развития, анализ информации.
Третий уровень -- адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем -- некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.
Ключевые навыки адаптационного уровня: идентификация проблем, систематизированное решение проблем, создание рабочих групп, анализ возможного риска.
Четвертый уровень, самый сложный, -- инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии. Ключевыми навыками инновационного уровня являются: творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие.
Каждый из рассмотренных нами уровней принятия решения предъявляет свои требования к управленческой квалификации.
Для менеджера важным является умение правильно и своевременно принимать управленческие решения. Основой принятия качественных и эффективных управленческих решений является качественная информация. Перечислены черты управленческих решений, которые должен знать менеджер. Рассмотрена технология управления, проанализированы три стадии рационального управленческого решения: уяснение проблемы, составление плана решения и выполнение решения. Особое внимание со стороны менеджера должно занимать принятие решения, состоящее из семи этапов. Рассмотрены подходы к классификации управленческих решений и сами классификации. Перечислены 10 правил, которые надо соблюдать при принятии управленческих решений, предложенных американским социологом М. Рубинштейном, которые должен знать квалифицированный менеджер.
Примером управленческого решения как системы может быть следующее:
Разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной (индикаторной) информации. При этом вскрываются причины отклонений, предлагаются альтернативные варианты их преодоления. Причинами корректировок могут быть:
- 1. Ошибки, допущенные при разработке решений;
- 2. Изменения, произошедшие под влиянием внешних и внутренних факторов;
- 3. Недостатки в организации исполнения решений;
- 4. Появление дополнительных возможностей для повышения эффективности решений.
По существу задача внесения корректив является безальтернативной, поскольку в изменившихся условиях выполнение ранее принятого решения может быть неэффективным, либо дезорганизованным. Коррективы вносятся при сохраняющейся целевой ориентации решения. Но возможна ситуация, когда по материалам контроля принимается новое решение сообразно сложившейся обстановке.
Для руководителей внесение изменений в реализацию решений нередко сопряжено с разного рода трудностями. Однако это лучше, чем отказ от них, так как последствиями могут стать ухудшение морально-психологического климата, создание видимости работы, нервозность в коллективе, халатность и бесконтрольность. Учитывая нежелательные последствия, руководитель должен предусматривать возможность внесения корректировок в решение, особенно если оно принимается в условиях неполной информационной определенности.
Следует добавить, что правильное решение может быть принято только при наличии достаточной, достоверной и своевременной информации, которая играет существенную роль при разработке и принятии управленческого решения
управленческий решение ответственность планирование
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.
Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.
Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.
Большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой - проблемой выбора, который совершить не всегда легко.
Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения какой-то проблемы.
В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая собой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодолению. Но нельзя сразу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой ситуации от действительной. В результате этих отклонений и появляются проблемы. Принятие неэффективных решений - часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения - сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата.
Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной c выполнением решения. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения.
Любое управленческое решение проходит через три стадии:
Уяснение проблемы
сбор информации,
выяснение актуальности,
определение условий при которых эта проблема будет решена
Составление плана решения
разработка альтернативных вариантов решения,
сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами,
оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям,
оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности,
составление программ решения,
разработка и составление детального плана решения
Выполнение решения
доведение решений до конкретных исполнителей,
разработка мер поощрений и наказаний,
контроль за выполнением решений.
Первая стадия процесса состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения.
Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и способами их достижения.
Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов:
- 1) способности системы управления делать это в режиме саморегулирования;
- 2) опытности и индивидуальных характеристик менеджера.
Этап изучения ситуации направлен на признание или не признание существующей в организации проблемы. Процесс здесь будет проистекать по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Если производственное задание выполнено на 70%, то для ее руководителя совершенно очевидно, что проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении. Примером такого решения может быть введение новой продукции на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга.
Признание или не признание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:
- - проблема дана кем-то сверху и у менеджера нет выбора кроме как "признать" ее;
- - желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточно времени на ее признание;
- - допустимо решение низкого качества проблема может повторится;
- - проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение;
- - эмоции развиваются до высокого уровня и ведут к "аббревиатурному" поиску в признании проблемы;
- - нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание может не состояться;
- - проблема является очень сложной и затрудняет ее полную идентификацию;
Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы.
Интерпретация проблемы - это придание значения и определение той проблемы, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным. Соответственно каждое из них будет требовать разного типа решений: структурированные - программированных; неструктурированные - непрограммированных.
Определение и последующие формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу приоритизации проблемы могут быть положены следующие факторы:
последствие проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на... , и т.п.);
воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);
срочность проблемы и ограничения во времени;
лучшее использование способностей и времени руководителя;
жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем).
Изучение этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблем от наиболее до наименее важных. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:
проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение двух недель);
проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства);
решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции).
На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера в рамках имеющегося у него времени на их решение.
Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения. По мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий "мы должны" (или цели) и критерий "мы хотим". Первый тип критерия должен быть разрешен до того, как какая-либо альтернатива будет рассматриваться. Например, если перечень должностных обязанностей, или что должен делать работник, не соответствуют его способностям, то он и не будет рассматриваться как возможный кандидат на эту должность. Данный критерий требует тщательного обоснования, так как может устранить основу для разработки возможностей и альтернативы. Так, может не оказаться ни одного работника, соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто к определению данного критерия возвращаются вновь в рамках процесса принятия решения.
Относительно критерия "мы хотим" рассматриваются те цели, которые желательны, но по ним не обязательно должны рассматриваться какие-либо альтернативы. Например, работник хочет выполнить обязанности, перечисленные в описании должности, но это не означает, что ему должна быть предложена данная должность. Критерий "мы хотим" заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных.
Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие должности кем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны и т.д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.
Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом правлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив: "мозговая атака", метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.
Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ.
Привлечение прошлогоРопыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения того, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт дает руководителю выработать умения и навыки принятия правильных решений. Сам факт, что руководитель поднялся выше, свидетельствует о ценности и полезности накопления опыта.
Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определить, что произойдет дальше? Эксперимент широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования.
Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через ее понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание различных моделей решения.
Третья, последняя, стадия в процессе принятия решений - выполнение решения - состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.
Данный этап состоит из нескольких шагов, необходимых для того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.
Менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии решения его исполнителями как образца поведения.
Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся.
Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами. Во-первых, всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно для лидерского поведения.
Однако когда менеджер тратит слишком много сил на отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем использовании компьютеров просто устранить эту функцию из работы менеджера. При этом информация поступает так быстро и с такой точностью, что проявляется недоучет личностных факторов. Вместе с тем компьютер не может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный контакт.
«Каждый может принять решение, располагая достаточной информацией. Хороший руководитель способен принять решение, располагая недостаточной информацией. Идеальный руководитель способен принять решение, ничего не зная».
Герберт Спенсер, английский философ XIX в.
Не секрет, что главное, за что платят руководителям - это принятие решений. Это и есть одна из важнейших компетенций руководителя. Вот почему, по мере развития в нашей стране менеджмента как отдельной профессии и «класса» профессиональных руководителей растет интерес отечественных компаний к этой теме - «принятие решений».
Большую часть своего времени менеджеры принимают рутинные решения, которые регламентированы бизнес-процессом и внутренними предписаниями и правилами. И эта зона комфорта, в которой менеджер действует практически на автопилоте. Гораздо сложнее с нестандартными решениями. Когда отсутствует проверенная методика действий, когда ситуация напряженная или поджимают сроки. Прошлогодний кризис как раз и стал проверкой на навык «принятия решений» для многих компаний и руководителей.
В этом мастре-классе мы рассмотрим технологию принятия решений совмещающую знания из разных областей - классического менеджмента, психологии и идеи ведущего мирового авторитета в области обучения мышлению как навыку -Эдварда де Боно.
"Принятие решений" (decision making) является частью процесса "решения проблем" (problem solving). Хотя принятие решений касается не только проблем как таковых. Часто случается так, что принятое вовремя решение предотвращает само возникновение проблемы. Не случаймо в крупних компаниях эта компетенция звучит именно так - «решение проблем и принятие решений». Несомненно процесс принятия решений завершается таким аспектом управленческой практики как внедрение и реализация принятого решения. Весь этот процесс структурирован в классической "5С" модели (аббревиатура пяти этапов):
1.Обдумывание (consider)- это значит прояснить проблему, выяснить причины сложившейся ситуации.
Как то один из моих клиентов попросил помочь разобраться в ситуации падения прибыли в его компании. Так вот на прояснение ситуации, ушло более 70% времени всей консультации.
Это и понятно. Так как причины падения прибыли могут быть различными (а было это еще до кризиса), нам важно посмотреть на всю систему в целом и на работу ее составляющих, а также на ее взаимодействие с рынком. Какая ситуация на рынке? Насколько продукт соответствует целевой аудитории? Может быть, причина в том, что товар неактуален или изменились запросы потребителей? Как выстроен маркетинг? Насколько мотивированы и как вообще настроены продавцы? Как они продают? Как выстроены коммуникации внутри компании? Какой климат в коллективе? Насколько эффективно менеджеры управляют? и т.д.
На данном этапе известный консультант в области обучения мышлению Эдвард де Боно предлагает обозначить контекст ситуации и ответить на следующие вопросы:
Что это за ситуация? В чем она проявляется? Какие ключевые элементы проблемы? Какие возможные причины сложившейся ситуации?
Кто должен принимать решение? Зачем нужно принимать решение? Что побуждает принять решение (давление изнутри, давление внешнее)? Почему важно принять его сейчас? Или когда следует принять решение? Если отложить принятие решения, разрешится ли вопрос сам по себе или возможность будет упущена? Что я хочу? Каков мой желаемый результат? Как я могу этого достичь? Очень возможно, что отвечая на них, появится какая-то информация, которая совершенно сместит первоначальный фокус в принятии решения. Например, окажется, что его не обязательно принимать сейчас или вопрос вполне может решиться сам и т.д.
2.Обсуждение (consult)- это вторая стадия принятия решения. По сути этот этап - это сбор и анализ максимума возможной информации на данную тему. Есть множество методов такого сбора информации - это и обычное обсуждение с теми, кого эта информация касается, и проведение исследований и опросов, и консультирование с консультантами, и такие популярные сейчас методы как брейнштормин или World Cafe. В японском кайдзен, например, используется такой метод как гемба -это значит, что, принимая решения, Вам важно посещать непосредственное место, в отношении которого принимается решение (так, решение о заводе принимать нужно именно посещая завод и будучи на заводе, а не в офисе в другой стране).
Рассмотрев всю доступную информацию переходим к генерированию альтернатив.Некоторые альтернативы очевидны, другие стоит поискать. Особенно в ситуации, когда решение принять сложно следует усиленно генерировать другие альтернативы, написать как можно больше вариантов решений так, как если бы все было возможно.
Часто топ-менеджеры бояться консультироваться с кем-то, принимая как управленческие так и личного характера решения, опасаясь показаться некомпетентными или слабыми. И прибывая в такой иллюзии, они тратят огромное колличество психической энергии на сомнения,самокопания,терзания. Ведь человек - это система, и как любая система, он не может описать сам себя не выйдя за границы системы. Поэтому в сложных ситуациях так важен внешний взгляд, а еще лучше несколько независимых мнений. И опыт показывает, что обсуждая ситуацию с невовлеченным эмоционально человеком - будь то другом или консультантом, отвечая на его вопросы, руководитель быстро осознает, что происходит и приходит к важному решению.
3.Решение (crunch) - это третья стадия. На этом этапе важно проанализировать все варианты, принять решение и написать план его внедрения.
Я предлагаю проводить анализ каждой существующей альтернативы с помощью таких вопросов:
ПОСЛЕДСТВИЯ. Каков будет мгновенный эффект от данного решения? Что это даст или от чего избавит? Как это решение отразится на мне и ближайшем окружении в краткосрочном периоде? Каковы последствия в долгосрочном периоде?
ПОДКОНТРОЛЬНОСТЬ. От кого и чего зависит практическое воплощение этого решения? Насколько я на это влияю?
СИСТЕМА РЕШЕНИЙ, ЦЕННОСТЕЙ,ЦЕЛЕЙ. С какими другими решениями оно связано? Как соотносятся мои ценности и данный вариант решения? Какие мои ценности это решение поддерживает? Идет ли оно в противовес к другим ценностям? Как оно соотносится с целями и ценностями организации? (если это управленческое решение).
РИСК. Какой уровень риска? Насколько я(мы) готовы рисковать? Что может помешать? Как уменьшить уровень риска?
РЕСУРСЫ. Какие ресурсы потребуются? Насколько это соответствует возможностям?
ЧУВСТВА И ИНТУИЦИЯ. Что я чувствую по поводу этого решения? Что говорит интуиция? Как реагирует тело? Это критически важная часть принятия решения.
ВЗГЛЯД СО СТОРОНЫ . Насколько мудрое это решение, если посмотреть со стороны? Что бы сказал человек, чье мнение для меня важно (родственник, друг, известная личность)?
Существует так же множество методов принятия решения. Это и метод пути наименьшего сопротивления, и метод Буриданова осла, и метод расшифровки, метод простой и сложной матрицы, метод бросания кости и т.д. Лично мне очень нравитсяметод идеального решения. Он заключается в том, чтобы на время забыть все альтернативы и подумать, каким может быть идеальное решение для этой ситуации. Тут не нужны детали - нужна только общая форма и ключевые характеристики. Здесь так же важно не подгонять идеальное решение к уже существующей альтернативе, а абстрагироваться от обстоятельств и придумать самое-самое, даже не возможное идеальное решение. Затем снова открываем существующий список альтернатив и выбираем из него ту альтернативу, которая близка к идеальному решению.
На этом третьем этапе так же важно прислушаться к интуиции. Как отмечал Герберт Саймон: «Интуиция — это не обособленный от анализа процесс. Нельзя противопоставлять „аналитический“ и „интуитивный“ методы управления. Интуиция и принятие решений — по крайней мере, здравых решений — и есть анализ, который вошел в привычку, и способность быстро реагировать на ситуацию».
4.Информирование (communicate)- проинформировать всех, кого касается это решении: что, почему и как будет происходить. Этот пункт так же как и последний пятый относится к внедрению решения в жизнь.
Если дело касается решений ведущих к изменениям в работе компании или отдела, то далее руководителю важно управлять этими изменениями. И эта компетенция требует от него внимания к техническим и социально-психологическим аспектам управления изменениями. Думаю, что сейчас уже никто не будет спорить с тем, что саботаж, игнорирование со стороны исполняющих решение или несогласованность и хаотичность их действий может привести к тому, что решение не будет внедрено успешно, а значит и его принятие не имело смысла.
5.Проверка (check). Как упоминалось выше, управляемость это одна из трех ключевых ценностей бизнес организации. А потеря управляемости входит в число опасных оргпатологий. В качестве основного критерия измерения управляемости служит процент реализованных решений. Поэтому пятым этапом в данной модели является проверка на осуществляемость принятого решения. Здесь мы можем анализировать степень выполнения: выполнено-не выполнено, в срок или с переносом срока. Если не выполнено, то ищем причины невыполнения.
Данный алгоритм можно использовать для принятия любых сложных решений - от управленческих до жизненных выборов. И даже если из этого мастер-класса Вы возьмете несколько отдельных рекомендаций, я уверена, что они станут большим вкладом в эффективность вас как человека, способного быстро принимать мудрые решения.
И завершить хочется цитатой Питера Друкера: «Если вы видите процветающий бизнес, это означает, что однажды кто-то принял смелое решение».
Удачи Вам в принятии самых смелых решений!
Статья Дианы Кебас
“Размещая этот текст где-то в сети, укажите автора, пожалуйста”
С уважением и благодарностью, Диана Кебас.
Вопрос выбора всегда будет актуален для человека, невзирая на его возраст, пол, национальность, образование и т.д. Жизненный опыт, конечно, учит, и со временем принимать решения становится проще, но он вовсе не дает никакой гарантии, что все решения без исключения будут правильными и эффективными. Принятие решений - это навык, для овладения которым необходимо приложить немало усилий, а также почерпнуть достаточно большое количество знаний.
Пойти же здесь можно разными путями: либо познавать все методом проб и ошибок, тратя на это массу времени и нервов, либо поискать возможность получить требуемую информацию в структурированной и компактной форме, тем самым сэкономив свои психические и временные ресурсы. Мы полагаем, что вы не просто так находитесь на нашем сайте, и представленный курс «Принятие решений» как раз и создан для того, чтобы помочь вам научиться принимать решения быстро и правильно.
Из нашего курса вы не только узнаете о том, что многое из происходящего вокруг, подчиняется конкретным правилам и закономерностям, но и познакомитесь с множеством практических приемов и техник, советов и рекомендаций, существенно облегчающих деятельность человека в повседневной жизни, обучении и на работе.
Что такое принятие решений и почему это важно
Выбирать стратегию своего поведения нам приходится в большинстве жизненных ситуаций, и выбираем мы всегда, даже тогда, когда нам кажется, что мы этого не делаем. Но навык принятия решений - это из множества вариантов тот, который повлияет на ситуацию лучшим образом. Говоря проще, имеется определенная целевая функция, помогающая оценить «полезность» той или иной ситуации. Она может касаться не только человека, делающего выбор, но и его близких, друзей, коллег или вообще всего человечества. И умение принимать решения - это навык выбора сценария с максимальным значением целевой функции. Важно заметить, что выбор не всегда правилен объективно - он просто является лучшим по мнению конкретного человека.
Есть ситуации, в которых сделать выбор и принять решение сложно. Например, вышеназванная целевая функция может выдавать одинаковые значения, разные варианты могут быть равноценны, оба сценария могут быть одинаково ценны для человека. И если он не может принять решение, его можно охарактеризовать, как .
Другой вариант затруднений с принятием решений выражается в том, что целевая функция не установлена. Иначе говоря, человек просто не знает, чего хочет. Этот случай намного сложнее, и требует более серьезного определения причин трудностей.
Исходя из сказанного, умение принимать решения представляет собой целый набор навыков:
- Навык видения максимального количества возможных вариантов решений
- (определения целевой функции) для каждой конкретной ситуации
- Навык выбора одного решения среди всего их множества
Не будет лишним отметить, что все эти функции за человека изначально (пока он находится в детском возрасте) выполняют взрослые. Но чем старше он становится, тем больше выборов ему приходится делать самому. И принято считать, что по достижении совершеннолетия человек уже в состоянии принимать любые решения, которые определяют его дальнейшую жизнь.
Человек развивается дальше, и уже учится принимать решения, которые касаются не только его, но и других людей. Т.е. он учится принимать решения за других, к примеру, дома или управлять сотрудниками на работе. Этот навык тоже очень важен, но он и более сложен, т.к. количество вариантов выбора расширяется, а целевая функция включает в себя личные интересы и интересы окружающих.
Если человек не умеет принимать решения, он будет разрываться между вариантами, что приводит к непоследовательным действиям и даже пусканию ситуации на самотек. И тут важно обратить внимание, что он не решает ничего не делать, выбирая эту стратегию в качестве оптимальной, а просто не принимает никакого решения вообще, оставаясь пассивным наблюдателем.
Но такая пассивность допустима лишь в редких случаях - когда ситуация положительна и не требует вмешательств. Когда же положение дел усугубляется, не важно, касается это конкретного человека или группы людей, его изменение всегда требует действий. Действия являются разумным актом, и за каждым из них стоит принятое решение по его совершению. Человек, которые не способен принять решение, оказывается неспособным и к совершению действий по разрешению негативных ситуаций.
Все это и говорит о том, что умение принимать решение - это в первую очередь способность действовать, разрешать ситуации, решать проблемы и улучшать собственную жизнь. И от того, насколько человек владеет этим навыком, могут зависеть как его собственные жизненные и профессиональные результаты, так и результаты других людей. И здесь самое время поговорить о профессиональных решениях.
Важность и значение управленческих решений
Условия современного рынка очень жестки, а конкуренция очень велика. В такой среде, где у всех компании и организаций в наличии имеются схожие технологии, огромную роль в успехе, конкурентном противостоянии и достижении поставленных целей играют высокоэффективные, правильные и рациональные решения, причем на всех уровнях руководства.
Управленческие решения определяются как методы целенаправленного воздействия на объекты управления, основанные на анализе достоверной информации, характеризующей конкретную управленческую ситуацию, а также как установление цели воздействия и способов достижения этой цели.
Принятие решений с этой позиции - одна из основных, а иногда даже самых ответственных функций, выполняемых руководителями или подразделениями организаций и предприятий. Необходимостью постоянно принимать управленческие решения пронизаны буквально все области деятельности руководителей и менеджеров. По этой причине каждый, кто хоть как-то причастен к управлению, должен понимать сущность процесса принятия решений. От того, насколько адекватными и своевременными будут управленческие решения, зависит эффективность работы организации в общем и целом.
Если говорить конкретно о России, то в нашей стране очень долго не было никаких попыток профессионально обучить управленческий персонал принимать решения. На это в огромной степени влияло наличие административно-командного аппарата, в котором все серьезные решения принимались на самом высоком уровне всевозможных ведомств и министерств. Низшие же уровни занимались лишь исполнением.
Но по мере перехода к рыночной экономике ответственность за принятие управленческих решений серьезно возросла на всех уровнях. Каждое принимаемое решение стало влиять на положение организаций, а контролирующих это вышестоящих инстанций уже нет.
Сегодня - когда экономика развивается очень интенсивно - руководители все чаще встают перед необходимостью искать новые пути решения проблем, что связано с большими рисками. Управленческие решения, связанные с большим количеством процессов, теперь отличаются сложностью их разработки и высокой степенью ответственности.
Это и обуславливает особую важность среди управленцев разных звеньев навыка выработки, принятия и реализации высокоэффективных управленческих решений с учетом всех перспектив и рисков. Собственно, это в очередной раз указывает и на актуальность предлагаемого вашему вниманию курса.
Основы принятия решений
В этом небольшом разделе введения, несмотря на его теоретическую и ознакомительную направленность, мы все же хотим предложить несколько полезных рекомендаций, основываясь на которых вы уже сейчас сможете кое-что переосмыслить и повысить эффективность принимаемых решений. Представленная информация научит вас делать более правильные выборы в обучении, работе, бизнесе, семейных и дружеских отношениях, и в любой другой сфере жизни.
Откажитесь от рамок
Когда мышление предлагает вам всего два варианта: «Да» или «Нет», вы оказываетесь в ловушке рамок. Выбирая между ними, вы застреваете в границах всего одной альтернативы и игнорируете остальные. Вместо этого нужно поискать решение в другой плоскости, несмотря на желание и инстинктивное стремление сделать все проще и избежать многообразия.
Кроме того, люди зачастую пытаются найти вариант между двумя крайностями, несмотря на возможность поиска компромисса или одновременной реализации обоих вариантов без необходимости делать выбор. Ситуации, в которых одновременно доступны несколько вариантов действий, пусть и не часто, но встречаются.
Никогда не стоит торопиться в принятии решения. Намного правильнее попытаться увидеть максимальное количество вариантов. Это позволит лучше сориентироваться и обезопасить себя от влияния эмоций, которое не всегда полезно.
Не нужно чрезмерно привязываться к цели, которую изначально ставит перед собой мышление. От этого способность принимать решения становится инертной, и мы видим только то, что подтвердит решение, а противоречащее ему останется незамеченным.
Очевидный выбор не всегда самый лучший, и за ним могут скрываться более правильные решения. К одному решению привязываться опасно, а для расширения выбора следует проводить сравнительный анализ иных путей.
Собирайте информацию
Перед принятием какого-либо решения нужно собрать по актуальной проблеме как можно больше информации. Она может быть получена от других людей, из интернета или книг, из каких-то прочих сторонних источников.
Большой объем сведений расширит ваше видение проблемы, осветит незаметные изначально детали и тонкости вопроса, сделает ваше понимание ситуации более объективным. Оперируя достаточным количеством информации, можно будет оценить все плюсы и минусы имеющихся вариантов, а значит, и сделать выбор в пользу подходящего более всего.
Не поддавайтесь эмоциям
Как мы и сказали, эмоции, особенно сиюминутные, нередко создают серьезные помехи в принятии решений. Из-за эмоций вы можете упустить из виду что-нибудь важное, фокусируетесь на мелочах, зачастую оказывающихся несущественными.
Импульсные и неосознанные решения приводят к тяжелым и не всегда обратимым последствиям, ведь в процессе такого выбора человек ослеплен эмоциями и не способен видеть картину целиком.
Установите приоритеты
Чтобы решения были верными, вы всегда должны . Многие трудности обусловлены тем, что человек принимает решения (или пытается это делать), опираясь на ценности, не соответствующие базовым приоритетам.
Задумайтесь: а для чего вы вообще делаете выбор? Насколько подходят имеющиеся варианты вашим параметрам? Будет ли вам комфортно после того как решение будет принято? Только через понимание того, что вам действительно нужно, можно прийти к правильному решению.
Кроме прочего, решения, идущие вразрез с приоритетами, часто становятся причиной внутренних противоречий и конфликтов с самим собой, а от этого во многом зависит психическое здоровье. Помните, что принимая правильные решения, вы в дополнение ко всему заботитесь еще и о своем здоровье. Приоритеты же всегда выше у тех решений, которые способствуют достижению ваших главных целей.
Рассматривайте простые решения
Ранее мы говорили, что вместо одной альтернативы нужно искать несколько, однако здесь имеются некоторые ограничения. Например, широкий выбор подобных друг другу вариантов далеко не упрощает принятия решения. Если же количество таких вариантов растет, будет увеличиваться и количество переменных, служащих основой для выбора. А чем больше переменных, тем и выбор сложнее.
В этом случае можно использовать совет из литературы по покеру, который гласит, что нужно создавать пространство для простых решений. Нужно стараться обходить стороной необходимость принимать сложные решения. Для этого требуется уже не первых этапах определить базовые приоритеты, чтобы понять, что на самом деле важно, а на что можно закрыть глаза.
Делая так, вы, во-первых, сэкономите львиную долю времени на обдумывание и анализ всех вариантов, и, во-вторых, упростите себе задачу выбора, т.к. в вашем распоряжении будут только самые оптимальные альтернативы.
Пробуйте
Обдумывать все ЗА и ПРОТИВ можно до бесконечности. Но гораздо продуктивнее просто начинать действовать. Конечно же, этот вариант подходит в большей степени к случаям, когда есть возможность запустить «тестовый» вариант решения. Это поможет узнать о том, какие перспективы вас ждут после принятия решения.
Имейте в виду, что даже сотрудников на работу берут на испытательный срок, чтобы понять, как они будут работать, и только потом принимают решение о приеме. Это и есть тот самый тестовый вариант. Если же возможности для теста нет, то собирайте как можно больше информации, чтобы сделать наиболее точные прогнозы.
Ставьте условия
Для принятия эффективных решений можно воспользоваться хитростью - поставить определенные условия (лучше всего именно неблагоприятные), при которых будут выполняться конкретные действия.
Принимая решение, вы можете попасть в ловушку самонадеянности, полагая, что все будет хорошо. Но, столкнувшись с проблемами, вы уже не сможете сделать шаг назад, будучи сильно привязанными к своему решению.
Условия, о которых мы говорим, дадут возможность избежать этого. Это означает, что вы должны задать несколько переменных, при которых ваше решение может быть отменено. К примеру, вы решили вкладывать деньги в инвестиционный проект, но при этом дали себе слово, что если через год инвестиции не начнут приносить прибыль, вы выйдете из проекта - это и есть ваше условие.
Этот метод помогает избегать сложных ситуаций, позволяет видеть скрытые риски и готовиться к ним, обозначать пути отступления и более реально смотреть на вещи. Кроме того, вы будете менее привязаны к своему решению и избавитесь от чрезмерной самонадеянности.
Воспринимайте критику
Иногда принять правильное решение помогает принять критика со стороны. Но важно понимать, что необходимо уметь делать , ведь она не всегда конструктивна, особенно, когда является проецированием страхов и ожиданий других людей на ее объект. В критике очень важна психологическая подоплека.
Но все же критикующего человека нужно воспринимать как соратника, помогающего вам избавиться от самоуверенности и указывающего на слабые стороны принимаемого вами решения. Критика помогает посмотреть на ситуацию под другим углом и включить этот взгляд в свою точку зрения, чтобы получить более объективную картину происходящего.
Не делайте ничего из сказанного выше
Как бы странно это не звучало, но есть ситуации, когда можно не следовать ни одному из приведенных выше советов. Они помогают принять решение, когда варианты обусловлены преимуществами и недостатками. Но ведь недостатков может и не быть, не так ли.
Если вы понимаете, что, выбрав какой-то из вариантов, ничего не потеряете, отбросьте все сказанное выше в сторону, принимайте решение и просто наблюдайте за тем, что происходит. Здесь действует одно простое правило: если выбор ничего не стоит, не нужно долго думать - просто действуйте.
Как видите, научиться принимать правильные решения не так сложно, как может показаться. Естественно, приведенных советом крайне мало, чтобы освоить этот навык в полной мере, но для этого и создан наш тренинг «Принятие решений», в котором пойдет речь и о других не менее важных вещах.
Уроки по принятию решений
Наш курс включает в себя пять уроков, рассматривающих отдельные составляющие процесса принятия решений. Он имеет как теоретическую, так и практическую направленность, поэтому информация, которую вы узнаете, будет полезна любому человеку.
Проходить уроки мы советуем в представленной последовательности, но при этом рекомендуем обращаться к вспомогательным материалам: на какие-то из них ссылки будем давать мы, а какие-то вам придется искать самостоятельно (в том числе и книги, список которых представлен ниже).
Последовательное прохождение уроков позволит вам глубже понять особенности принятия повседневных и управленческих решений и усвоить информацию самым лучшим образом, имея при этом возможность немедленно применять новые знания на практике. Но давайте немного проясним, что же это будут за знания.
Принятие решений, как несложно заметить, напрямую связано с решением самых разных проблем. Но чтобы грамотно решать проблемы, необходимо в них разбираться, а также проводить диагностику и всесторонний анализ. Это можно назвать основой принятия решений, и начинать освоение такого непростого навыка рекомендуется именно с ее изучения.
В первом уроке вы познакомитесь с понятием проблемы и видами проблем, такими как психологические, научные, социальные, экономические, управленческие, экологические и другие проблемы. Также вы узнаете об основах диагностирования и анализа проблем и применяемых для этого методах: гистограмме, контрольном листке, стратификации, диаграмме разброса, контрольной карте, диаграмме Парето и диаграмме Исикавы.
Принимать решения вообще - это гораздо проще, чем принимать решения правильные и надежные. Принятие решений - процесс психологический, а это значит, что он не всегда подчиняется логике и здравому смыслу. Отсюда и разница в самих решениях и множество нюансов в процессе их принятия. Наиболее эффективными по праву считаются рациональные решения, но и другие их виды не стоит сбрасывать со счетов.
Из второго урока вы узнаете об интуитивных решениях и решениях на основе суждений, но основная его часть будет посвящена именно рациональные решениям и процессу их принятия, состоящему из нескольких этапов: диагностики, формулировки критериев и ограничений, определения альтернатив и их оценки, окончательного выбора и реализации. В дополнение к этому мы расскажем о четырех группах подходов к принятию решений и основах теории принятии решений.
Найти оптимальный выход из сложной ситуации может далеко не каждый, и это не всегда легко. Сегодня разработано немало самых разных методов и техник поиска и разработки эффективных решений. И задача каждого, кто заинтересован в повышении своей личной эффективности, разбираться в этих методах и техниках, и подбирать подходящие для каждого конкретного случая.
В третьем уроке мы расскажем о наиболее популярных и востребованных сегодня методах и техниках поиска и разработки эффективных решений. Среди них мозговой штурм, синектика, метод Дельфи, идейная инженерия, метод фокальных объектов, SWOT-анализ, системный анализ, матрица Эйзенхауэра, квадрат Декарта, матрица идей Буша и другие.
Оценивать эффективность решений так же важно, как и принимать их, ведь благодаря этому можно понять, грамотными ли были действия, можно ли ориентироваться на них в будущем, какую помощь они могут оказать и т.д. Но повседневные решения и решения управленческие оцениваются по разным алгоритмам, и о них мы побеседуем в четвертом уроке.
Из него вы узнаете, как оцениваются решения в обычной жизни и каковы основы оценки управленческих решений, а также познакомитесь с методами их оценки: индексным, балансовым и графическим методами, методом элиминирования и методом сравнения, функционально-системным анализом и экономико-математическими методами.
Как вы и сами понимаете, принятие решений тесно переплетается с психологией человека. Эта тема тоже очень важна для более точного усвоения специфики данного вопроса. Одними из наиболее популярных и актуальных сегодня исследований в представленной области являются исследования израильско-американского психолога Даниэля Канемана, удостоенного, между прочим, Нобелевской премии за «применение психологической методики в экономической науке, в особенности — при исследовании формирования суждений и принятия решений в условиях неопределенности».
В пятом и заключительном уроке тренинга мы поговорим о психологических особенностях принятия решений с позиции Канемана и его соратника Амоса Тверски. В частности мы расскажем о двух системах мышления (быстрое и медленное мышление), предпосылках возникновения теории Канемана и выводах, которые он сделал благодаря своим многочисленным экспериментам.
Как проходить занятия
Тренинг «Принятие решений» ставит перед собой задачу познакомить вас с теоретическими и практическими основами принятия решений. Поэтому вашей задачей будет максимально внимательно подойти к изучению теории и как можно быстрее спроецировать знания на плоскость практического применения.
Чтобы изучить каждый урок, вам вполне хватит 1-2 дней, после чего можно будет уделить 1-2 дня действиям в реальных условиях и изучению вспомогательных материалов. Собственно, практика должна присутствовать в вашей жизни постоянно, ведь именно от нее будет зависеть, как быстро вы овладеете новым навыком, и каких результатов сможете достичь.
Книги по принятию решений
Книги, которые мы подобрали для вас в качестве дополнительных материалов, не просто являются бестселлерами, заслужившими популярность у читателей по всему миру. По сути, это настоящий кладезь полезнейшей информации обо всем, что касается принятия решений как в каждодневной, так и в профессиональной и деловой жизни. Авторами этих книг являются успешные люди, сумевшие достичь пределов личностного роста и продуктивности. Берите на вооружение опыт этих специалистов, и серьезные результаты не заставят себя долго ждать.
Книги по принятию решений:
- «Что ты выберешь?». Тал Бен-Шахар
- «Почему? Руководство по поиску причин и принятию решений». Саманта Клейнберг
- «Решение проблем по методикам спецслужб». Морган Джонс
- «Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо». Максим Дорофеев
- « . Как принимать верные решения без сомнений и стресса». Гай Клакстон
- «Почему мы ошибаемся. Ловушки мышления в действии». Джозеф Халлинан
- «Микрорешения. Проверенный путь к достижению больших целей». Кэролайн Арнольд
- «Территория заблуждений. Какие ошибки совершают умные люди». Рольф Добелли
- «Осмысление. Сила гуманитарного мышления в эпоху алгоритмов». Кристиан Мадсбьерг
- «Все верные решения. Руководство по созданию стратегий прорывов». Константинос Маркидес
И в заключение введения мы хотим подкинуть вам немного пищи для ума. Предлагаем вам небольшую подборку цитат знаменитых людей о важности навыка принятия решений. Пусть они еще раз укажут вам на то, почему нужно уметь это делать, и какое значение все это имеет в жизни каждого из нас.
Цитаты знаменитых людей о принятии решений
«Прежде, чем думать о решении будущих задач, научитесь справляться с сегодняшними за наименьшее время и с большей эффективностью»
«Обсуждать надо часто, решать — однажды»
«При открытом обсуждении не только ошибки, но самые нелепости легко устраняются»
«Слабый сомневается перед тем, как принять решение; сильный — после»
«Нет проблем, есть только неприятные решения»
«Любая сложная задача имеет простое, легкое для понимания неправильное решение»
«Признание проблемы - половина успеха в ее разрешении»
«Желающий добиться успеха должен задавать правильные предварительные вопросы»
«Все проблемы имеют техническое решение, просто самая большая проблема — выбрать правильное решение и отказаться от тех, которые влекут за собой другие проблемы»
«Величие не в том, чтобы впадать в крайность, но в том, чтобы касаться одновременно двух крайностей и заполнять промежуток между ними»