В 2017году состоялась IX Всероссийская конференция Организатор - компания Quorum*.
На конференции собрались профессионалы в области производственного HR для обсуждения таких тем как внедрение профстандартов, нехватка квалифицированных кадров, повышение производительности труда, построение эффективных схем мотивации и оплаты труда и других важных вопросов сферы.
Тема бережливого производства становится актуальной для большего количества компаний.
Вот несколько важных вопросов, посвященных теме «Бережливого производства» и инноваций на производстве, которые обсуждали представители компаний Русгидро, Евраз, Башнефть, Вымпел, Дон ГСК, Фармстандарт, ММК и многие другие.
- Если персонал сокращается – автоматом люди начинают бояться инноваций и рационализаторства. Они рассуждают так, если я предложу что-то, увеличивающее производительность – сократят тогда, если не меня – то моего соседа, тем самым, я,увеличивая производительность, помогаю сокращать численность персонала. Это серьезный стопор, который приходится преодолевать в работе по внедрению инноваций на производстве.
- Существует большая текучесть рабочего персонала. Одна из причин – несоответствие заявленной и фактической заработной платы ввиду простоев производства. А для рабочего персонала – это большая разница. Мотивировать производительность, имея фиксированную оплату труда – нереально. Мотивировать производительность, имея переменную часть ФОТ менее чем 30% также малореально. Мотивировать, насчитывая годовой бонус также неэффективно. Остаются только рискованные системы оплаты труда, когда ты борешься за персонал на рынке. В части производительности – системы оплаты труда – это серьезный стопор.
- Теперь об управлении. При внедрении изменений главную роль играют принятия управленческих решений и . На сегодняшнем рынке представить управленческую стратегию хотя бы на 6 лет – не очень реалистичная история. Большинство топов считают: «Зачем, если цели меняются раз в пол-года, год?» Если управленцы не умеют работать с пилотными проектами и прогнозами рассчитываемыми, а не экспертными, то качество управленческих решений очень серьезно страдает. А это бьет напрямую по производительности труда.
- Бережливое производство – это единственное условие устойчивого повышения производительности. Тому есть масса экономических оснований. Если правильно внедрено «Бережливое производство», то высвобождается квалифицированный персонал и появляется возможность привлечь менее квалифицированный персонал без потерь. Инструментов внедрения множество, но, к сожалению, в большинстве компаний существуют проблемы с целями внедрения
Представляем саммери выступления на Конференции
ФАБРИКА РОСТА-2018 Дмитрия БАРВИНОК, ОДК САТУРН
Опыт внедрения Бережливого производства ОДК Сатурн
В 2009 году ОДК Сатурн, учитывая существующие проблемы с производительностью, простоями, решило систематизировать работу по «Бережливому производству». Было проведено большое количество обучения. Служба внедрения выросла от 6 до 12 человек.
Как же проводить обучение? Мы выбрали по опыту коллег — проектный подход. Именно проектный подход помог избежать множества ошибок. Фактически при численности предприятия 12000 человек, реализовывали «лоскутные проекты» вначале, далее вовлекали большие участки компании в своей зоне ответственности.
Сейчас процесс обучения происходит так: 90% мастеров и руководителей прошли «фабрику процессов» — основные тренинги. В обратной связи мы получали отзывы, что «на бумаге легко, а вы попробуйте это с железом сделать!» Для этих целей было разработано несколько бизнес-симуляционных игр, полностью имитирующих производственный процесс. Вначале данную симуляцию прошли все директора и топы.
По результатам каждого раунда проходило подведение итогов по безопасности, качеству, культуре производства, затратам, исполнению заказа. По итогу также нужно было не только произвести сборку оборудования, но и произвести расчет экономических показателей – кол-во и должности персонала, кол-во травмоопасных ситуаций и т д.
Для развития «Бережливого мышления» мы присуждаем «зеленые пояса» — квалификационную категорию по этой теме. Тренеры по развитию производственных систем состоят только из сотрудников нашей службы, проводят обучение. По итогу которого, нужно защитить и реализовать проект в своей зоне ответственности. После получения квалификационной категории, участнику выдается сертификат. На сегодня 40 наших руководителей имеют «зеленый пояс.
Следующая категория – «черный пояс». Это люди, неоднократно проводившие проекты в своем подразделении, являющиеся уже консультантами процессов. Таких руководителей у нас 30 человек. У нас существует и материальная мотивационная составляющая для квалификации «зеленый и черный пояс». Также существуют некоторые KPI составляющие у каждого руководителя и претендента на квалификационную категорию.
Мы регулярно оцениваем прогресс обучения всего инженерно-технического персонала. Сейчас проектное управление и продуктовая программа активно внедрены на нашем предприятии. Главная задача – доводить все инициированные проекты до логического конца. Производственный персонал вовлекаем через систему подачи предложений, она автоматизирована. Опыт внедрений бумажных предложений не показал эффективность. У каждого рабочего существует возможность внести свое предложение, мы регулярно напоминаем об этом на информационных досках и баннерах. Проводим конкурсы, предлагаем материальную мотивацию – одно предложение – от 200 рублей.
Для того, чтобы эффективно работать и сохранять свою конкурентоспособность, производственные предприятия должны становится более гибкими и следовать современным требованиям.
Автор публикации
Благодарим редакцию журнала "Вестник Концерна ВКО "Алмаз-Антей" за предоставление данного материала.
Введение
Акционерное общество «ГОЗ Обуховский завод» - одно из старейших промышленных предприятий Санкт-Петербурга, в мае 2018 г. отметившее 155-летие. За последние 10 лет предприятие было полностью перестроено: новые просторные, чистые здания и корпусá основного, вспомогательного и обслуживающего производства, обновленный станочный парк и современное оборудование (рис. 1).
Рис. 1. Сварочный цех АО «ГОЗ Обуховский завод»
Были модернизированы основные средства производства, однако сознание работников довольно медленно адаптируется к переменам, поэтому новые возможности используются не в полном объеме, из-за чего снижается эффективность.
Решение задач поиска недостатков и организации более эффективной работы на проблемных участках производства заключается во внедрении технологий бережливого производства, которое предполагает поиск и устранение всех видов потерь .
Выделим 8 видов потерь на производстве (табл. 1) .
Таблица 1. Потери на производстве
|
Вид потерь |
Следствие потерь |
|
1. Перепроизводство |
Преждевременный расход сырья и материалов. Чрезмерное увеличение запасов. Расширение используемых площадей. Рост транспортных и административных издержек. |
|
2. Избыточные запасы |
«Замороженные» деньги в запасах сырья и материалов. |
|
Увеличение времени изготовления. Рост стоимости изделия из-за дозакупки материалов и сырья. |
|
|
4. Лишние движения |
Вследствие избыточных рабочих операций при создании изделия. |
|
5. Излишняя обработка |
Затраты на ресурс оборудования с более жесткими допусками. Увеличение времени изготовления из-за повышенного контроля со стороны отдела технического контроля. Расходы на более квалифицированный персонал. |
|
6. Простои: Запланированные (переналадка оборудования, плановый ремонт, проведение совещаний, регламентированные перерывы); Незапланированные (поломка оборудования, нехватка материалов, болезни и прогулы, простой оператора при автоматической работе станка) |
Увеличение времени изготовления изделия. |
|
7. Транспортировка и перемещения |
Увеличение времени изготовления изделия |
|
8. Неполное использование знаний и творческих способностей работников |
Увеличение времени изготовления изделия |
Для решения текущих и предотвращения новых (см. табл. 1) потерь в 2015 г. был создан отдел внедрения технологий бережливого производства . За два года успешно решены несколько задач по повышению количества выпускаемых изделий без существенного увеличения издержек на их изготовление .
На начальном этапе работники отдела изу-чали опыт отечественных и зарубежных консультантов, методические указания, справочную литературу и пр. В результате был найден свой более простой и конкретный путь решения поставленной задачи - проектная работа. В его основе технологии и инструменты бережливого производства реализуются в рамках конкретного проекта, выбранного исходя из наиболее важных текущих производственных задач и имеющего конкретную измеримую конечную цель. Обычно такими задачами являются конкретные изделия, изготовление которых необходимо оптимизировать.
В процессе выполнения проекта работники отдела совместно с рабочей группой детально разбираются в процессе создания изделия, вникают в организацию его производства с целью устранения возможных потерь. Изначально рабочие сопротивляются нововведениям, но, поработав по новой схеме, понимают, что это делается для улучшения их условий труда. В дальнейшем такие рабочие становятся инициаторами изменений в своем подразделении.
Создание и реализация проекта
Выделяют три подхода к созданию проектов. В инициативном порядке снизу, когда любой работник Общества - от уборщицы до начальника цеха - может подать предложение по улучшению чего-либо; координацией занимается отдел внедрения технологий бережливого производства. Инженер отдела совместно с экспертом по данному предложению рассматривают его и, приняв, составляют план мероприятий по его внедрению, заложив необходимые ресурсы. В директивном порядке - например, заместитель генерального директора по производству ставит задачу по сокращению издержек на определенном проблемном участке. И в инициативном порядке сверху - в этом случае работник отдела бережливого производства видит проблему на производстве и самостоятельно поднимает вопрос о ее решении, стремясь избежать усугубления.
Изначально сотрудники отдела изучают весь процесс создания изделия, включая все его перемещения - от заготовки сырья до отгрузки заказчику. Для анализа процесса применяется карта потока создания ценности (КПСЦ) . Даже при доскональном знании технологии производства какого-либо изделия при картировании с помощью КПСЦ выявляются процессы, которые можно существенно оптимизировать как по времени, так и по технологии изготовления (рис. 2).
Далее исследуется уже реальный (а не технологический, по документации) процесс создания изделия в цехе, описывается каждый вид операции, перемещения и время простоя. В результате получается КПСЦ, на которой видны все «узкие» места, т. е. участки, процесса. Оптимизировав их, можно значительно увеличить эффективность работы, например:
- нерационально используемое оборудование;
- длительные межоперационные пролеживания;
- долгие ожидания кранов и представителей служб;
- перевозки изделия из одного конца цеха в другой и обратно.
Все выявленные проблемы анализируются на КПСЦ текущего состояния , затем строится КПСЦ идеального состояния , свободная от потерь и издержек.
Рис. 2. Составление карты потока создания ценности (КПСЦ)
Идеальный процесс по многим причинам недостижим, но задача отдела - максимально к нему приблизиться. Для этого создается рабочая группа проекта из представителей цехов и служб предприятия для организации быстрой и гибкой системы решения разных вопросов. Руководителем обычно выступает начальник цеха, в котором ведется проект. Команда составляет план мероприятий, назначает сроки и ответственных за каждый пункт.
Ниже рассмотрим три проекта, реализованных на АО «ГОЗ Обуховский завод» в директивном порядке.
Проект «Качающаяся часть»
Изделие по проекту «Качающаяся часть» (рис. 3) является частью гидравлического механизма подъема.
Рис. 3. Общий вид изделия «Качающаяся часть»
Поставлена цель увеличить выпуск изделий с трех до семи в месяц без роста численности персонала.
Задачами проекта являлись: сокращение времени цикла изготовления изделия; устранение потерь времени на поиски и подбор деталей на складах; сокращение потерь на ожидание поставки отсутствующей комплектации; запуск системы логистики по обеспечению сборочных мест комплектацией в полном объеме; сокращение потерь времени на ожидание выполнения операций за пределами участка (сверление, дробеструйная обработка); оптимизация культуры производства с помощью системы 5С .
Направления реализации проекта по оптимизации операций для изделия «Качающаяся часть» приведены в табл. 2.
Таблица 2. Оптимизация операций при реализации проекта «Качающаяся часть»
|
Избыточные запасы |
Разные открытые склады, доступные |
Создан единый закрытый склад с пронумерованными стеллажами, полками |
Уменьшение складских площадей с 346 до 189 м 2 |
|
Транспорти- |
Размещение деталей |
Все детали разложены |
Сокращение времени сбора комплектации с 6-10 ч до 30 мин |
|
Рабочие собирают комплектацию сами |
Комплектует специально обученный сотрудник |
||
|
Брак комплектующих изделий при изготовлении, сложность сборки изделия |
Созданы системы учета, спроектированы новые приспособления. Сборка основных узлов проводится по принципу шип - паз. |
Снижение брака, времени простоев, транспортировок Минимизация вероятности ошибок. |
|
|
Отсутствие деталей |
Создана система учета |
Снижение простоев с 1-2 мес. до 30-60 мин |
|
|
Транспорти- |
Беспорядочное расположение оборудования в цехе |
Участок перепланирован (рис. 5), создан конвейер, организован последовательный поток создания ценности (рис. 6) |
Сокращение расстояния транспортировки по цеху с 3,5 |
|
Лишние движения |
Беспорядочное расположение бригады в цехе |
Организована единая рабочая зона для бригады |
Бригадир контролирует процесс, вся бригада оказывает оперативную помощь отстающим |
|
Задержка поставки заготовок другими цехами |
Установлена маркерная доска, создана система точно - вовремя |
Сокращение времени отдачи поданных на механическую обработку деталей и сборочных единиц (ДСЕ) |
|
|
Ожидание мостового крана из-за постоянной его загрузки ДСЕ |
Рабочее пространство перенесено в зону действия более свободного крана |
Сокращение времени простоя бригады в среднем с 50 до 8 ч/мес. |
|
|
Очередь |
Установлена маркерная доска, введены сменно-суточные задания, назначен бригадир |
Эффективное использование дробеструйных камер, постоянный поток, задержки устранены |
|
|
Постоянные потери инструмента, поиск |
Рабочие места организованы по принципу 5С , созданы стандарты работы , рабочая зона визуализирована |
Сокращение времени на поиск инструмента с нескольких часов Эффективное использование |
|
|
Перепроизвод- |
Склады заполнены неликвидом |
Создан единый склад, проведены полный переучет и корректировка поставок комплектующих |
Экономия времени и металла на производство избыточных деталей, экономия денежных средств на их заказ |
Результаты:
- выполнены плановые и целевые показатели проекта;
- достигнут показатель по объему производства до 7-8 шт. в мес., т. е. производительность увеличилась на 130-150 %.
Данный проект стал пилотным. Благодаря его колоссальному успеху и достигнутому экономическому эффекту удалось продемонстрировать работу отдела бережливого производства на практике, поскольку пока сотрудник опирается только на теорию и опыт других людей и предприятий, - в него слабо верят! Самое главное - после окончания проекта остаются люди, поддерживающие проект, не безразличные к улучшениям, которые стараются постоянно идти вперед, ведя за собой и подразделение, и завод. Отдел бережливого производства не бросает подразделение, где велся проект, а продолжает курировать данную локацию, стремясь к совершенству.
Проект «Крышка»
Такие изделия служат для гидроизоляции и защиты от внешних факторов. «Крышка» (рис. 7) - достаточно сложное в изготовлении изделие, требующее особых навыков сварщика для работы с используемым при изготовлении сплавом. По этой причине было необходимо сформировать квалифицированную бригаду и обучить ее методике работы по-новому...
Извините, этот материал доступен целиком только участникам Сообщества производственных менеджеров.
Вы можете пройти регистрацию и получить доступ к эксклюзивным аналитическим, методическим и переводным материалам, опубликованным на сайте.
Участие также дает много дополнительных возможностей.
Что такое «бережливое производство»?
Бережливое производство – это один из многочисленных методов повышения эффективности бизнес-процессов предприятия. Так сложилось исторически, что о бережливом производстве мы наслышаны больше чем о любой другой методике, к числу которых можно отнести, например, «Теорию ограничений систем», «Шесть сигм», «Всеобщее управление качеством» и т.п. Почему же именно бережливое производство стало источником пристального внимания менеджеров отечественных предприятий? На мой взгляд, причина столь высокой популярности связана, во-первых, с наличием огромной и доступной библиотеки профильной литературы, во-вторых, с усилиями многочисленных консалтинговых компаний, создавших ажиотаж вокруг марки «Lean», а в-третьих, и, пожалуй, это главное, с существованием масштабного и широко известного бизнес-кейса, так называемого японского экономического чуда, наглядно демонстрирующую, помимо прочего, и эффективность бережливого производства.
Основу бережливого производства составляют методы совершенствования бизнес-процессов, использованные в компании Toyota. Их суть состоит в том, что производственные процессы выстраиваются таким образом, чтобы образовать непрерывный поток единичных изделий. При этом из потока, по-возможности, исключаются все операции, не создающие ценность для конечного потребителя, например, транспортировка или хранение излишков незавершенного производства. В рамках бережливого производства определен и набор инструментов, предназначенных для достижения описанной цели, например, организация рабочего окружения (5S), быстрая переналадка (SMED), выравнивание производства (Хейдзунка), встроенное качество (Дзидока), непрерывное совершенствование (Кайдзен) и т.д. К сожалению, многие отечественные управленцы рассматривают бережливое производство именно как набор инструментов, забывая о цементирующем значении идеологии всеобщего вовлечения (не путать с принуждением) персонала в деятельность по преобразованию. Это приводит к тому, что улучшения носят локальный и кратковременный характер.
Какие подходы к менеджменту чаще всего применяются в российском производстве?
В основе большинства отечественных предприятий лежит административная модель управления, построенная на жестких вертикальных связях иерархической организационной структуры. Фактически это означает, что любой работник в своей деятельности ориентируется, главным образом, на распоряжения непосредственного руководства, которое, в свою очередь, оценивает деятельность работника. Сама по себе административная структура управления не является злом, и неплохо себя зарекомендовала, например, в армии, однако многие руководители забывают, что для ее эффективного использования требуется четкое разграничение полномочий, достаточно полное описание должностных обязанностей, наличие всеобъемлющих технологических инструкций, стандартов и различного рода функциональных регламентов. Все это нехарактерно для отечественных производителей, из-за чего у работников возникает естественная потребность «по-своему» интерпретировать свои обязанности. В таких условиях критерием успешности зачастую становится не оценка целесообразности той или иной деятельности относительно общих целей предприятия, а элементарное желание «угодить» начальству. Повсеместное действие незримого принципа «скажи мне, как ты будешь меня оценивать, и я скажу тебе, как я буду работать», стало причиной крайне низкой эффективности бизнес-процессов на отечественных предприятиях.
Какие существуют несовершенства в моделях управления, привычных российскому производству, и как их можно преодолеть?
Прежде всего, хотелось бы отметить, что мало кто из руководителей и собственников компаний рассуждают категориями «модель управления». Как правило, управление компаниями осуществляется на основе «устоявшихся представлений» о способах осуществления той или иной деятельности и так называемом «здравом смысле». Специалисты и управленцы, нанимаемые для пополнения кадрового состава, редко где проходят целевое обучение, позволяющее им «бесшовно» интегрироваться в структуру бизнес-процессов предприятия. Каждый из них привносит в компанию свои, зачастую добытые «по том и кровью», но от этого не ставшие более полезными для конкретной позиции, представления о способах организации производственных отношений. В результате компания начинает представлять собой лоскутное одеяло, состоящее из, отличных специалистов в своей области, деятельность которых, тем не менее, согласована очень слабо, если вообще не пущена на самотек. А если, ко всему прочему, и сами бизнес-процессы слабо формализованы, то на предприятии может попросту воцариться хаос, следствия которого не замедлят проявиться в виде низкого качества продукции, больших потерь сырья, рабочего времени, высокой текучести персонала, напряженных отношений в коллективе. Подобная «модель управления» может существовать достаточно долго, основываясь на авторитаризме первого лица и принципах «репрессивного менеджмента». Существовать до тех пор, пока очередное экономическое цунами окончательно не потопит и без того еле плывущий корабль.
К сожалению, трудно себе представить, что для преодоления исторически сложившейся ситуации может найтись простой, сулящий быстрые перемены, рецепт. Процесс трансформации почти всегда сопряжен с изменением не только способа управления, но и самой парадигмы управленческого мышления. В самом деле, как часто мы наблюдаем ситуацию, когда основными критериями оценки деятельности производственных подразделений являются, например, выполнение плана, загрузка производственных мощностей или уровень незавершенного производства. А как часто подразделение, выполнившее плановые показатели, получает премию, в то время как объем продаж в целом по предприятию падает, а уровень производственных запасов растет?
Менеджерам отечественных компаний следует осознать, что единственным правдоподобным способом оценки деятельности компании является признание продукта рынком, то есть конечным потребителем. Фактически же это означает необходимость введения приоритетных горизонтальных связей (клиент – поставщик) в модель управления компанией. Так ли это просто? Разумеется, нет! Ведь для этого потребуется устранить обособленность отдельных ветвей административных организационных единиц, своего рода удельных княжеств, основанных на устоявшихся принципах локальных интересов.
Может ли бережливое производство облегчить компании выход из внутреннего кризиса?
Сложный вопрос! Боюсь, что именно такая его формулировка может сбить с толку многих отечественных топ-менеджеров. Желание найти панацею от проблем, существующих в компании, заставляет руководителей большее внимание уделять поиску методологии, гарантирующей успех, нежели поиску причин этих проблем. Ну а бережливое производство, несомненно, является самым «раскрученным» брендом среди различных методологий улучшения. Так почему бы не начать делать так, как делали японцы, а в последствии и американцы? Подобный подход к развертыванию той или иной методики улучшения основывается не на реальных потребностях предприятия, а скорее на механистическом стремлении подражать опыту ведущих компаний. Чем не гарантия успеха?
На самом деле, при таком подходе гарантирован обратный эффект! Ведь все те инструменты, о которых так много написано, не возникли сами по себе. Своим появлением они обязаны длительной эволюции методов решения вполне осязаемых производственных проблем, коренные причины которых были связаны с определенной внутренней и внешней экономической ситуацией. Естественно, что попытки использовать одни и те же инструменты для решения проблем с отличающейся структурой причинно-следственных связей, возникших в других социально-экономических условиях, обречены на полное фиаско.
Важно понять, что успех преобразований зависит, прежде всего, от способности менеджеров и персонала компании видеть проблемы и умения распознавать их коренные причины. Выбор инструментария вторичен и весьма многообразен.
Чаще звучат реплики о негативном опыте внедрения бережливого производства на российских предприятиях. С чем это связано? И что это за негативный опыт, примеры?
Действительно, уж чего-чего, а недостатка в негативном опыте внедрения бережливого производства у нас в стране достаточно. И связано это во многом с теми причинами, о которых я упомянул выше. Не разобравшись с реальными проблемами предприятия, управленцы пытаются использовать инструменты, истинное назначение которых ими не совсем верно осознано. И уж тем более, предпринимаемые шаги остаются полной загадкой для обычных работников, которым, как правило, не объясняют значение происходящего, и которые воспринимают все новое как попытку загрузить их бесполезной работой. В итоге мы сплошь и рядом слышим жалобы производственных менеджеров на особенности русского менталитета и рассуждения о том, что «…не доросли мы еще до японцев». А дорастать-то пора бы уже! Сколько можно на печи-то лежать?
Еще одна характерная черта отечественного бережливого производства – внедрение какого-либо одного инструмента lean. Чаще всего выбирают 5S или TPM, как наиболее понятные, хорошо описанные в литературе, и вроде бы «безвредные» методики. Внедрение затягивается иногда на годы. Разрабатываются регламенты и чек-листы, которые первое время даже заполняются. Однако основные проблемы остаются, и привычка работать авралами берет вверх над систематическим выполнением, инструкций из кажущихся бесполезными бумаг.
Нельзя не упомянуть и о роли недобросовестных консалтинговых компаний, которые пересказывают книжные истины, не затрудняя себя анализом проблем конкретного предприятия. На словах все кажется таким легким! Статистическое управление процессами, цикл PDCA, карты Шухарта – все это, в изложении консультантов производит впечатление действительно незаменимого инструментария! В результате консультанты получив вознаграждение исчезают, а производственники идут по уже известному пути: энтузиазм, бумаги, куча цифр, нерешенные проблемы, тушение пожаров, не доросли… Однако, не хотелось бы бросать тень на всех представителей консалтингового бизнеса, тем более, что в последнее время все чаще появляются консультанты, которые самоотверженно вникают в проблемы предприятия, подбирают необходимые рычаги улучшений и добиваются осязаемых финансовых результатов.
Есть ли позитивный опыт? Примеры?
С положительным опытом все гораздо сложнее. Прежде всего, потому, что непонятно – что считать таковым. Несомненно, есть отечественные компании, которые добились определенных успехов в улучшении своих бизнес-процессов и продолжают этот успех наращивать. Однако давайте смотреть правде в глаза. Много ли отечественных предприятий выпускают конкурентоспособные на мировом рынке продукты? Если такие и есть, то это либо сырьевая отрасль, поддерживаемая общемировым спросом, либо оборонная промышленность, питающаяся государственными инвестициями.
Еще одна сложность в оценке успешности внедрения бережливого производства заключается в том, что невозможно определить некую точку, в которой оно может считаться внедренным. У практиков бережливого производства принято считать, что предприятие стало успешным на пути внедрения lean, если положительные изменения стали необратимыми. То есть процесс непрерывных улучшений превратился в неотъемлемую часть производственной системы предприятия, и никакие изменения руководящего состава или рабочего персонала не смогут изменить ситуацию. Не могу привести ни одного примера подобного предприятия. Возможно, просто недостаточно осведомлен. Как правило, достигнутые улучшения основаны на способности руководства компании «продавливать» прогрессивные решения, с последующей опекой достигнутых результатов. Это уже не мало, поскольку для закрепления достигнутого нужна привычка, а это вопрос времени.
В сообществе сайт мы много обсуждали вопрос о том, какие компании можно считать примером для отечественных производителей. В итоге мы решили выделять те из них, которые встали на путь lean, и готовы открыто делиться как своими успехами, так и неудачами. Ведь внешняя открытость является свидетельством искренних намерений пойти по пути преобразований, а открытость внутренняя (устранение информационной изоляции подразделений) должна стать первым рубежом на бесконечном пути непрерывных улучшений.
Если негатив настолько велик, то, может, бережливое производство по определению подходит только японско-западной модели управления, а не отечественной?
Хотел бы еще раз подчеркнуть, что модель управления большинства отечественных производственных компаний сложилась стихийно, под воздействием характерных для нашей страны социально-экономических условий. Не секрет, что многие предприятия вынуждены в прямом смысле слова «выживать» в условиях нестабильной экономической ситуации, обусловленной сырьевой направленностью экономики, дефицитом квалифицированной рабочей силы и слабой подготовкой руководящего состава. В таких условиях отечественная модель управления ориентирована более на достижение краткосрочной выгоды в ущерб стратегическим планам. А ведь любые методики улучшения, будь то бережливое производство или что-то еще, требуют существенных временны х затрат и значительных усилий со стороны всего персонала компании. Можно сказать, что стихийно сложившаяся модель управления действительно тормозит процесс улучшений.
И все же, не смотря на то, что существующие условия слабо способствуют развитию производственных систем, многие руководители осознанно приходят к необходимости всеобъемлющей трансформации механизмов управления предприятиям. Сейчас можно наблюдать своего рода вторую волну преобразований (точнее попыток преобразований), которая уже не является простым желанием следовать управленческой моде, а связана с, прочувствованной многими менеджерами, необходимостью повышения конкурентоспособности их компаний. В сложившейся ситуации совсем не лишней была бы поддержка реального сектора экономики со стороны государства. Поддержка, которую в свое время получили японские компании и которую сейчас чувствуют китайские производители. Хотелось бы надеяться, что поддержка отечественного реального сектора не за горами!
Какие факторы могут повлиять на то, приживется ли метод бережливого производства на предприятии или нет?
Здесь уместнее было бы упомянуть не о тех факторах, которые мешают, о них я уже достаточно рассказал, а о тех, которые являются необходимым условием для успешного осуществления преобразований. Я бы выделил следующие факторы.
1. Понимание руководством компании стратегических целей развития и приверженность делу преобразований со стороны всех менеджеров предприятия. Единство взглядов и умение находить компромиссные решения вместо того, чтобы вести междоусобные войны – это ключевой и принципиально необходимый фактор успеха. Как правило, для этого необходим сильный лидер, который сможет собрать вокруг себя команду единомышленников.
2. Минимальная финансовая база. Если компания находится на грани банкротства, то ей требуется не улучшения, а реинжиниринг бизнес-процессов, а возможно и полная смена направления бизнеса. Предприятие, находящееся в агонии, нуждается в серьезном операционном вмешательстве, а не в лечении витаминами, способными лишь повысить иммунитет.
3. Понимаемая и разделяемая всеми (и руководством и работниками) корпоративная идеология – некая мощная эмоционально-психологическая база, которая даст почувствовать работникам свою полезность для общего дела и получить соответствующую материальную отдачу. Кому из нас не хотелось бы идти на работу с радостью, выкладываться там, получая моральное и материальное удовлетворение, вместо того, чтобы «ишачить на хозяина-буржуя»?
4. Тотальная интеграция механизмов решения проблем во все бизнес-процессы предприятия. Все работники должны уметь видеть проблемы, не бояться о них говорить, владеть методами поиска коренных причин проблем и объединять свои усилия для поиска взаимовыгодных решений.
С чего стоит начинать работу по переходу на бережливое производство?
Последовательность этапов по внедрению бережливого производства хорошо описана в многочисленных литературных источниках: определить ценность для потребителя, построить карту потока создания ценности, устранить потери, добившись непрерывного течения потока, организовать вытягивание продукта заказчиком, создать систему непрерывных улучшений. Но прежде чем начать, предлагаю задуматься – а то ли это, что на самом деле нужно вашему предприятию? Поможет ли это, скажем, повысить качество продукции из-за проблем с которым вы теряете клиентов? Не столкнетесь ли вы при переходе к потоку с проблемами взаимопонимания между производством и снабжением? Поможет ли вытягивание решить проблему текучки персонала? Подобных вопросов можно задать еще очень много, и все их придется решать независимо от того, будете вы внедрять бережливое производство или что-то еще. Если вы уже пробовали их решить, но махнули рукой, то у бережливого производства не больше шансов выжить на вашем заводе.
Не пытайтесь начать внедрение бережливого производства! Оглянитесь вокруг. Вы увидите множество проблем, которые мешают развитию вашего предприятия. Попробуйте начать с их решения. Попробуйте объединить ваших коллег для совместного решения проблем, которые раньше вызывали лишь споры, попробуйте дать им необходимые знания, разрушить административные барьеры... И уж если вам потребуются инструменты, то у вас всегда есть возможность воспользоваться опытом, который десятилетиями накапливался в японской и западной промышленной культуре.
Проблемы первичны. Инструмент должен способствовать их наилучшему решению. Его можно выбрать из имеющегося арсенала или создать свой, неповторимый. Такой, который поднимет вашу компанию над вашими конкурентами. Ведь вполне может статься, что системно и непрерывно решая проблемы, вы придете к своему пониманию эффективной производственной системы.
Пример бизнес-кейса по внедрению бережливого производства на конкретном (среднестатистическом) предприятии.
Предпочел бы все же, по причинам, о которых я упоминал выше, говорить не о внедрении именно бережливого производства, а о построении эффективной производственной системы предприятия. В этой связи мне хотелось бы упомянуть бизнес-кейс, который широко обсуждается в настоящее время на многих Интернет-ресурсах рунета, посвященных управлению производством. Речь идет об успешных преобразованиях производственной системы Братского алюминиевого завода. Это не просто бизнес-кейс, это впервые в отечественной практике хорошо описанный случай проведения успешных преобразований на российском предприятии. Благодаря директору БрАЗа – Филиппову С.В., у нас есть возможность подробно познакомиться с тем полным трудностей путем, который завод прошел за последние годы. Свой опыт Сергей Викторович со своими коллегами подробно описал в книге «Сломай стереотип! Производственная система братского алюминиевого завода», вышедшей в издании ИКСИ. Не уверен, можно ли считать БрАЗ среднестатистическим предприятием, но описанный опыт является ярким примером того, чего может добиться сильный лидер, который способен сплотить вокруг себя команду единомышленников. Кстати, насколько я знаю, БрАЗ постоянно открыт для всех интересующихся уникальным опытом компании.
Cтатья или другие материалы сайта оказались для Вас полезными? Авторы сайта и все члены сообщества будут Вам очень признательны, если Вы поддержите проект в любой, доступной и удобной для Вас форме. . Поддержав портал Вы будете способствовать повышению популярности ресурса и привлечению более широкого круга посетителей к решению рассматриваемых на сайте проблем.
При цитировании материалов статьи обязательно указывать ссылку на источник. Полная перепечатка текста статьи возможна лишь с разрешения автора.
Введение:
Тренинг-практикум, направленный на изучение инструментов Бережливого Производства и практическое применение концепции Lean.
Тренинг позволяет сформировать навык практического применения инструментов на производственной площадке, освоить навыки вовлечения персонала в практику достижения целевых показателей компании в области производительности.
Методы проведения:
Практические групповые упражнения, работа в малых группах, мини-лекция, кейсы, деловая игра, видео и фото примеры с проектов компании
Формат тренинга:
Три дня: с 9:00 до 17:00 или с 10:00 до 18:00.
Ежедневно два кофе-брейка: по 15-20 минут.
Ежедневно обеденный перерыв: 60 минут.
Задачи тренинга:
Познакомить персонал компании с концепцией Бережливого Производства и основными направлениями повышения производительности труда.
Показать модель практического применения инструментов Lean на предприятиях и спрогнозировать модель развития производственной системы в компании.
Получить практический навык поиска потерь производительности, влияющие на общую производительность труда персонала, потери в технологии производства и работе оборудования.
Познакомить участников тренинга с соприкосновениями концепции Бережливых технологий и международных стандартов ISO 9000/1.
Изучить модель внедрения инструментов Lean (5С, VSM, SMED, Стандартизированная работа, Kaydzen) в производственных подразделениях компании.
Провести практикумы на производственной площадке компании, в результате участники тренинга получат практический опыт внедрения инструментов на местах.
По итогам сессии разработать план мероприятий внедрения инструментов Бережливого Производства в подразделениях компании.
Ожидаемый результат:
Познакомиться с концепцией Бережливого Производства, применением модели эффективного повышения производительности труда на производственной площадке.
Освоить практические навыки применения инструментов 5S, VSM, SMED, Стандартизированная работа, Kaydzen.
Познакомиться с инструментами вовлечение персонала компании в постоянную модель улучшений на производстве и развитие мотивации. Kaydzen.
Освоить навыки ведения документированной работы по инструментам, стандартизированной работе и вовлечения.
Освоить навыки формирования рабочей группы для внедрения инструментов и достижения целей компании в области производительности.
Программа тренинга
Тема 1. Что такое бережливое производство, концепция, роль культуры, как источник повышения производительности труда компании. Роль концепций бережливых технологий в моделе производственных систем современной промышленности:
Концепция, роль культуры, как источник повышения производительности труда компании.
Роль концепций бережливых технологий в модели производственных систем современной промышленности.
Бережливое производство, как модель оценки эффективности производственной системы компании.
Видео и Фото-примеры реализации проектов на предприятиях, внедряющих инструменты Lean/Бережливого Производства, показатели эффективности (измерители эффективности экономических показателей, полученные компаниями за счет внедрения бережливых потенциалов/инструментов).
Тема 2. Основы бережливого производства, 7 видов потерь общей производительности труда (как потери влияют на производительность производственного персонала):
- Перепроизводство;
- Лишние запасы;
- Лишние перемещения;
- Лишние передвижения;
- Ожидания;
- Переделка и брак;
- Лишние этапы обработок.
Тема 3. Основы бережливого производства, 5 видов потерь общей Эффективности Предприятия (как потери влияют на эффективность исполнения бюджетов компании, влияние на статьи затрат):
- Потери в КД (конструкторской документации);
- Потери в технологии производства;
- Потери в планировании производства;
- Потери в диспетчеризации производства;
- Потери в Моделях Мотивации/Дисциплине исполнения/Учёте исполнения.
Деловые упражнения, Кейс на разработку управленческих решений по устранению потерь на моделируемом предприятие, поиск источников происхождения и разработка мероприятий по предупреждению рецидивов появлений.
Тема 4. Основы бережливого производства, 6 видов потерь Производительности Оборудования (влияние потерь на работу производственного оборудования ОЕЕ):
- Поломки оборудования;
- Переналадка и под-наладка;
- Понижение скорости работы оборудования;
- Потери при запуске;
- Дефекты и исправления;
- Незначительные остановки.
Командная работа, обсуждение за круглым столом вариантов решений сокращения потерь в компании, определение основных зон их появления. Разработка плана мероприятий по сокращению затрат на предприятии за счет устранения потерь, сроки, ответственные, необходимые ресурсы .
Тема 5. SMED Переналадка оборудования (система одномоментной переналадки оборудования):
Применение стандартизированной работы в системе переналадки (поиск потерь и нормирование.
Концепция SMED, разделение переналадки на внешнюю и внутреннюю.
Модель поиска решений по переводу внутренней переналадки во внешнюю, применение системы Kaydzen.
Опыт разработки организационных и технических решений, применяемых при организации модели быстрой переналадки.
Технология переналадки, что должно измениться при изменении системы, как мы контролируем эффективность, стандартизация процесса.
Тема 6. С чего начинается процесс внедрения инструментов в подразделениях компании. Методики, ведение систем отчётности, контроль системы исполнения проектных задач:
Роль концепции бережливого производства в модели производственной системы компании.
Понимание бережливого производства и моделей его внедрения в бизнес-структуры компании, осознание собственной ответственности за целевые показатели производства.
Видение моделей вовлечения персонала компании в концепции внедрения культуры производственной системы. Понимание концепции поиска потерь производительности.
Взаимосвязь внедрения инструментов бережливого производства с исполнением международных стандартов качества.
Обсуждение: какие условия необходимо соблюсти компании (ИТР, персоналу) для эффективной системы последовательного внедрения инструментов Бережливого Производства.
Практикум на производстве
Тема 7. Рабочая группа, что такое рабочая группа, постановка тематической задачи и планирование практических решений (работа на производственной площадке):
Формирование рабочих групп.
Исследование рабочего пространства и определение пилотного участка.
Практикум на производственной площадке, поиск потерь, планирование применения инструментов, формирование модели учета эффективности (оценки полученного результата).
Тема 8. Система 5S, практическая работа на рабочих местах, как организовать работы по участку, методики мотивации и вовлечение персонала на участках:
Сортировка материалов на производственной площадке;
Определение места для каждой вещи;
Содержание в чистоте рабочих мест/оборудования/производственной площадки;
Стандартизация рабочих мест\рабочего документирование участка (методика обслуживания);
Внедрение улучшений, вовлечение персонала в постоянный цикл улучшений на рабочем месте.
Обсуждение на производственной площадке: Что необходимо для применения инструмента на рабочих местах, как сделать применение бережливого производства системно.
Тема 9.
Стандартизированная работа, проведение стандартизированной работы на рабочих местах, определение загрузки персонала, дозагрузка и разработка улучшений. Определение возможностей балансировки и повышение производительности труда:
Ведение документированной работы по проведению стандартизации, расчетов загрузки сотрудников подразделений.
Работа с документами стандартизации.
Лист Вычисления Времени Такта.
Подготовительный Лист Наблюдения.
Карта Стандартизированной Работы.
Лист Наблюдения Ручной Работы.
Объединенная Карта Стандартизированной Работы.
Лист Наблюдения Периодической работы.
Таблица сбалансированной работы.
Отчет о внедрении новшества (Кайзена).
Результаты Усовершенствований.
Групповая работа: Планирование изменений на рабочих местах, прогноз возможного роста производительности труда в результате исполнения планируемых изменений на производстве.
Тема 10. Kaydzen, управление моделью вовлечения персонала компании в процесс улучшений (Kaydzen – модель):
Что такое модель Кайдзен, с точки зрения производственного персонала, что она позволяет получить для сотрудника, мастера на производстве, руководителя и компании.
Мотивация. Модели мотивации для вовлечения персонала компании в поток постоянных улучшений. Формы, методики, документация.
Системное формирование взгляда на систему 5S и TPM, как на основы повышения работоспособности оборудования и снижение простоев, вовлеченность персонала и ответственность за исполнение норм.
Формирование методической основы для ведения эффективной работы по устранению производственных потерь, практика поиска причин на производственной площадке, внедрение инструментов решения проблем, измерителей эффективности применяемых методик.
Успешно внедрять в практику найденные решения, измерять получаемый результат.
Организация меж-функциональных фокус-групп, группировка по целевым задачам, поиск конструктивных решений, ведение отчётной документации по исполнению эффективности работ.
Ведение документированных процедур, понимание о необходимости регламентации производственных бизнес-процессов, стандартизации процедур компании в области подготовки рабочих мест операторов и вовлеченность в экономику эффективности компании.
Фокус –группа: по задачам развития производства, методики формирования изменений, меж-функциональная команда, отчётность, измерители эффективности.
Тема 11. Мотивация персонала при внедрении инструментов Бережливого производства:
Мотивация. Что такое мотивация и какие её аспекты влияют на выполнение своих должностных обязанностей персоналом.
Как внедрение инструментов Lean технологий связать с моделью мотивационной политики компании.
Как подстроить текущую мотивацию под задачи внедрения инструментов на производственной площадке. Настройка модели постановки задач, контроля и измерения эффективности исполнения.
Разработка документооборота по внедрению и ведению проекта развития производственной системы Бережливого Производства. Регламенты, методики, стандарты, перекрёстная система измерителей исполнения.
Наши благодарственные письма
Видео с тренинга - Производственное упражнение "Печатный дом"
Видео с тренинга - фрагмент тренинга "Бережливое производство"
Проект может быть скорректирован, в зависимости от поставленных целей и задач заказчика.
Отправьте заявку или свой вопрос и мы свяжемся с вами
Бережливое производство повышает конкурентоспособность любой медицинской организации, увеличивает эффективность бизнеса, позволяет оказывать услуги в короткие сроки с минимальными затратами, но при этом с необходимым качеством. Принципы бережливого производства основаны на увеличении ценности для потребителя, сокращении потерь, гибкости, росте удовлетворенности клиента и развитии персонала клиники. А теперь предлагаю рассмотреть очередной пример из нашей практики.
Наш постоянный клиент решил внедрить принципы бережливого производства в работу своей медицинской организации, но сделать это пожелал с минимальными усилиями и в короткие сроки. А также руководитель был очень обеспокоен мнением устоявшегося персонала клиники. Его желанием было сформировать стабильную, пациентоориентированную, вовлеченную в постоянную работу команду, снизить напряженность в отношениях между пациентами и медицинским персоналом путем донесения понимания до коллектива. Поэтому в наши задачи входило выявить процессы, снижающие качество оказываемых услуг.
Проведя детальную беседу с нашим непосредственным клиентом и персоналом его медицинского учреждения, мы поставили примерный план работы и выполнили ряд поставленных задач. Для начала, используя принципы бережливого производства, наши специалисты провели диагностику потерь данной медицинской организации, затем с использованием определенных техник составили четкий план по их устранению. Нами была организована работа call-центра клиники, что снизило время ожидания будущего клиента за счет быстрого реагирования оператора. Далее, мы провели стандартизацию процессов закупок расходных материалов, установили программное обеспечение с функцией электронного управления запасами, таким образом, минимизировали остатки с истекшим сроком годности.
Для поддержания и улучшения навыков медперсонала нами было организовано раз в три месяца симуляционное обучение, а также мы внедрили среди сотрудников ежемесячный уникальный конкурс инициатив с последующим денежным вознаграждением. Мы предложили каждому сотруднику клиники предлагать руководству идеи, которые могли способствовать увеличению прибыли. И за каждое одобренное предложение участник получал премию. В результате персонал активно анализировал, думал о результате, был вовлечен в улучшение финансового состояния организации. Таким образом, нам удалось увеличить прибыль на 21%!
Если Вы хотите повысить эффективность работы своей клиники, улучшить качество оказываемых услуг и увеличить рентабельность заведения, мы готовы помочь Вам внедрить концепцию и принципы бережливого производства в Вашу медицинскую организацию.