Бережливое производство — это устранение потерь. Что же подразумевает слово «потери»? Статья поможет вам разобраться в видах потерь, покажет примеры в окружающей жизни, а также научит считать деньги, которые компания теряет из-за них. Вам в помощь предлагается ( для скачивания необходимо ).
Большая часть материалов на эту тему, представленная в книгах, детально описывает потери в производственных процессах. поэтому мы бы хотели рассказать про потери, в первую очередь, в офисных процессах, в процессах оказания услуг – там, где сталкиваемся с ними ежедневно.
Для начала определимся с формулировками. – это любые действия, которые осуществляются в процессе изготовления продукта или оказания услуги, потребляют ресурсы, но не создают ценность для клиента. Т.е. действия, без которых вполне можно обойтись .
В настоящее время в Бережливом производстве выделяют восемь видов потерь .
ОЖИДАНИЕ
Наиболее часто встречается в офисной деятельности такой вид потерь как ожидание . Все мы знаем, если надо согласовать договор в нескольких отделах, то ждать придется долго. Сотрудники обычно не торопятся. Каждый отдел, получив документ, для начала …. просто отложит его в сторону… ведь никто не собирается бросить свои дела, которые уже в процессе выполнения и сразу же приступить к рассмотрению нового документа. Поэтому договор для начала полежит день-другой, а потом его рассмотрят. Как только дело передается в следующий отдел – все повторяется…
Причем каждый из сотрудников отдела искренне уверен в том, что он работает максимально эффективно. И действительно все постоянно заняты анализом какого-либо документа. Но никто не обращает внимание, что в нашем процессе согласования — договор несколько дней лежит, ожидает и с ним ничего не происходит… Представляете, если убрать все ожидания, то насколько быстро мы могли бы получать нужные документы, услуги… Как далеко смогли бы обогнать конкурентов!
Посещение любого государственного учреждения также не обходится без данного вида потерь. И неважно, есть ли у нас очередь с указанием времени или нет, все равно мы сталкиваемся с ожиданием. Сначала ожидаем в очереди в регистратуру для получения карточки и талона, затем перед кабинетом врача. Повторюсь, вполне возможно, что в этот момент все сотрудники работают и очень сильно заняты, но мы, как клиенты, вынуждены ожидать и терять свое время. И, конечно, мы не готовы платить свои деньги за это ожидание.
Из практики: в офисных процессах потери от ожидания достигают 60-80% от времени всего процесса. То есть если заключаем договор 10 дней, то 6 дней из них договор пролеживает на столах. Как вы думаете, клиент готов платить за это?
А в нашей повседневной жизни, любая очередь, будь то к кассе магазина, к колонке заправки, или же зависший компьютер — это все потери нашего времени.
Расчет: Возьмем весьма среднюю зарплату сотрудника в 24 тысячи рублей, при усредненной норме рабочих часов в месяц 160, получаем стоимость 1-ого человеко-часа сотрудника в 150 рублей.
Сотрудники получили приглашение на совещание. , т.е. извините — задерживается 🙂 , на полчаса. Все ждут его появления.
Прямые потери от ожидания:
Вот она — стоимость ожидания у дверей всего одного совещания. А сколько таких совещаний в месяц, год? а возможно некоторые директора считают дурным тоном приходить вовремя…
Наличие потерь в процессе приводит не только к денежным потерям (так называемые — прямые потери ), но и к косвенным потерям — которые не возможно оценить в рублях, но которые влияют на имидж компании, лояльность клиентов, конкурентное преимущество:
| Последовательность действий | Время, когда договор лежит и ждет обработки | Время обработки |
| Клиент передал договор на согласование в отдел | 1 мин | |
| Договор лежит на столе и ожидает пока начальник освободится | 3 часа | |
| Начальник отдела определил исполнителя | 1 мин | |
| Договор лежит на столе и ожидает пока исполнитель закончит ранее начатые дела | 3 часа | |
| Исполнитель готовит заключение и передает решение на согласование начальнику | 2 часа | |
| Договор лежит на столе и ожидает пока руководитель освободится | 3 часа | |
| Руководитель визирует заключение и информирует клиента | 5 мин | |
| Итого | 9 часов | 2 часа 7 мин |
| Всего длительность процесса | 11 часов 7 минут | |
Обратите внимание: только 2 часа из 11 с документом проходит реальная работа , а это всего 18% от общей длительности . Все остальное время бумаги “тупо” лежат и ждут. И клиент тоже ждет…
Как считаете, на сколько у компании было бы больше клиентов, если бы заключения всегда делались за 2 часа ?
В заданном мной вопросе два ключевых слова: первое — ВСЕГДА — значит одинаково по длительности при каждом исполнении, и второе — 2 часа — это минимальное время выполнения процесса при отсутствии потерь времени на ожидание.
Ну так как? Можно реализовать процесс без ожидания для клиента?
ДЕФЕКТЫ
Следующие вид потерь наблюдать в офисе достаточно сложно, но по факту он очень часто встречается –
дефекты — это изготовление изделия или оказание услуги с ошибками, требующее дополнительных ресурсов на их исправление
. Дефекты всегда тянут за собой дополнительную обработку, которая только увеличивает стоимость изготовления и удлиняет время процесса. Ведь на то,чтобы выполнить все правильно с первого раза требуется меньше времени, чем на то, чтобы сначала сделать с ошибкой, а потом переделать.
На производстве фиксация дефектов происходит проще: мастер передал утром на станок 10 заготовок, а вечером получил 9 обработанных и 1 бракованную, не принятую контроллером. А в офисе все более скрыто от лишних глаз: сидит сотрудник, смотрит в компьютер, чем он там занимается? Бывает сложно понять. При оказании услуг клиент, обычно, может увидеть и заметить ошибку только на конечном этапе. Но сколько ошибок было выявлено и исправлено в ходе выполнения самими исполнителями – обычно это даже не фиксируется. Сотрудники сами не заинтересованы информировать руководство о своих «косяках» , проще переделать по-тихому.
Из практики: Банк пользуется услугами страховой компании для оформления страховки не недвижимость при заключении ипотечных договоров. Сотрудники банка между собой постоянно жалуются на высокий уровень брака документов от страховой компании. Руководство не реагирует на жалобы, так как нет документального подтверждения. После сбора и фиксации данных о переделках страховых полисов за месяц, были выявлены ошибки в 95% документов . Для банка (как, впрочем, и для страховой) это огромные потери ресурсов: ведь все документы приходилось переделывать, согласовывать с клиентами, и зачастую с регистрационной палатой, что, конечно, сказывалось на времени выдачи кредита и стоимости операции для банка. Осознав страшную статистику, руководители банка поставили жесткие условия перед руководителями страховой компании о необходимости более чем в 5% случаев.
А вот примеры из жизни: ошибки при размещении ценников на товаре в магазине (при условии, что сделано это не специально), а также потеря результатов анализов или амбулаторной карты в поликлинике.
Расчет:
| Параметр для расчета | Значение |
| Количество страховых полисов (= количеству ипотечных кредитов), в год | 10 000 |
| Время работы сотрудника банка, потраченное на выявление ошибки и “подпинывание” страховой | 10 минут = 0,17 часа |
| Время ожидания банка и клиента — пока страховая переделает полис | 0,5 дня |
| Время на подготовку (переделывание) 1 страхового полиса силами страховой компании | 10 минут |
| Стоимость дополнительных материалов (ценный бланк, картридж….) на 1 страховой полис | 20 рублей |
| Стоимость 1 человека-часа сотрудника банка | 150 руб |
| Расчет | 10 000 шт* 0,17 часа* 150 руб |
| Итого потери банка | 255 000 рублей в год |
| Итого потери страховой оплату переделок сотрудникам | 255 000 рублей в год |
| Итого потери страховой на дополнительные материалы | 200 000 рублей в год |
| Дополнительны потери времени от ожидание для клиента | 0,5 дня |
ИЗЛИШНЯЯ ОБРАБОТКА
Следующий вид потерь – излишняя обработка – выполнение не нужных для клиента операций, которые в результате приводят к задержке всего процесса , а также, зачастую, дополнительно бюрократизирует процесс.
Например: в крупных компаниях при подписании договора кроме непосредственных исполнителей в экономическом, юридическом отделах и в бухгалтерии, также требуется виза руководителя данного отдела. Всем понятно, что данная , но традиции требуют того… а каждая дополнительная виза – это и время пока документы «вылежится» на столе и цена рабочего времени самого руководителя.
Или еще реальный опыт: ежедневно офис собирает документы по операциям клиентов за день и складывает их в определенном порядке — на это затрачивается 15-20 минут, т.е. за месяц около 8 часов или целый рабочий день. Готовые документы направляются в бухгалтерию. Каково же было наше удивление, когда мы выяснили, что бухгалтерия, получив красиво сложенные бумажки, высыпает все на стол в одну большую кучу и сортирует совсем по другому принципу!
Еще пример: это дублирование информации, договоров в электронном и
бумажном виде, а иногда еще и в сканированном – на всякий случай. Мы тратим и оплачиваем время сотрудников на действия, которые не нужны клиенту
и которые только усложняют наши процессы.
Расчет: Цена формальной подписи: на подготовленном договоре оказанию услуг банка ставил подпись сначала исполнитель, затем формально — руководитель офиса.
| Параметр для расчета | Значение |
| Количество договоров, в год | 6 000 |
| Время руководителя, затрачиваемое на визирование 1 договора | 1 минута = 0,017 часа |
| Время ожидания клиента — пока руководитель освободится |
Суть бережливого производства
Определение 1
Бережливое производство (Lean manufacturing, Lean production ) – собой представляет оригинальный подход к управлению предприятием. Он нацелен на повышение качества работы через повсеместное сокращение потерь. Данный подход распространяется практически на все аспекты деятельности (начиная с проектирования организации и заканчивая сбытом готовой продукции).
Принципы бережливого производства разработаны японскими фирмами в конце прошлого века. Бережливое производство (впрочем, как и очень многие японские подходы к управлению) можно рассматривать как философию, инструментарий, а также систему (непрерывного сокращения затрат на непродуктивные производственные операции).
Принципы бережливого производства
- нужно определить, что именно создает ценность товара с позиции потребителя. Так, в любой фирме может выполняться очень много различных действий, абсолютного неважных для конечного потребителя. Только если компания четко и ясно понимает, чего именно хочет потребитель, она сможет в точности определить, какие процессы максимально направлены на предоставление потребителю ценности, а какие нет.
- нежно определить в цепочке производства товара все необходимые действия, а потери – устранить. Для того, чтобы оптимизировать работу и выявить все потери, следует детально описать всю совокупность действий с момента получения заказа, вплоть до самой поставки товара конечному потребителю. Только благодаря этому появляется возможность определить потенциальные возможности для улучшения бизнес-процессов.
- необходимо перестроить в производственной цепочке действия таким образом, чтобы они собой представляли поток работ. Другими словами, между операциями не должно быть простоев, ожиданий и других потерь. Возможно, для этого может потребоваться перепроектирование (реинжиниринг) бизнес-процессов и внедрение инновационных технологий. Таким образом, все бизнес-процессы должны складываться из действий, которые постоянно добавляют ценность товару.
- нужно делать лишь то, что требуется конечным потребителем (это касается и качества, и количества выпускаемых товаров)
- нужно стремиться к совершенству через постоянное сокращение ненужных и непродуктивных действий.
Замечание 1
Стоит отметить, что претворение в жизнь системы бережливого производства не является одноразовым мероприятием, а потому, следует непрерывно совершенствовать работу компании за счет постоянного поиска и устранения всех видов потерь.
7 видов потерь бережливого производства
Основная задача компании, которая внедряет систему бережливого производства, состоит в сокращении всех действий , не несущих никакой ценности конечному потребителю. Это дает возможность минимизировать продолжительность производственного и финансового цикла и, соответственно, снизить себестоимость, ускорить оборачиваемость активов и максимизировать прибыль. Это, безусловно, положительно отражается на повышении конкурентоспособности компании.
Система бережливого производства выделяет семь основных видов потерь :
- транспортировка – транспортировку готовых товаров, а также незавершенного производства следует оптимизировать как по расстоянию, так и по времени. Как известно, любое перемещение продукции будет увеличивать вероятность ее повреждения, риск потерь, задержек и т. д. Кроме того, чем дольше перемещается товар, тем больше возникает накладных расходов. Таким образом, потери при транспортировке отнюдь не прибавляют ценности товару, а потому ни один потребитель не желает за них платить.
- запасы – чем больше запасов продукции лежит на складах и в незавершенном производстве, тем больше оборотных средств окажется «замороженными» и «омертвленными» во всех этих запасах. Запасы также не добавляют товару никакой ценности.
- движения – избыточные движения оборудования и операторов в своей совокупности могут значительно увеличивать временные затраты. Это также служит причиной роста неоправданного роста себестоимости.
- ожидание – продукция, которая находится в незавершенном производстве и ожидает своей очереди на обработку, увеличивает стоимость без какого-либо увеличения ценности для потребителя.
- перепроизводство – данный вид потерь, пожалуй, является самым существенным из всех существующих. Нереализованные товары подразумевают избыточные производственные издержки, затраты на хранение, учет и т. д.
- технология – технология производства может не давать возможность реализовать в продукции все требования потребителя.
- дефекты – каждый дефект означает дополнительные затраты времени и ресурсов.
Все виды потерь, которые рассматриваются в системе бережливого производства, те же, что и в подходе «кайдзен». Иногда в систему бережливого производства включают еще один вид потерь – потери от неправильной расстановки персонала. Данный вид потерь может возникать, если персонал выполняет работу, которая не соответствует его опыту и навыкам.
Несмотря на то, что производственные системы вроде как производственные, и Lean Thinking (бережливое мышление) – непосредственная их часть, применять их можно в любом бизнесе, так как основная идея не выстроить именно производство, а изменить процессы таким образом, чтобы они работали наиболее эффективным способом с минимальными издержками и максимальной ценностью для клиента и для компании. В этом случае – это про любой бизнес.
Задачей Lean является устранение 7 видов потерь и, если в промышленных процессах такая потеря как перепроизводство очевидна, то, как это будет выглядеть в медицине, где поток – это пациенты?
Запомнить семь видов потерь удобнее всего акронимом в виде имени TIM WOOD
. Tim Wood – нам не друг.
T
– Transportation – транспортировка
I
– Inventory – ненужные запасы
M
– Movement – лишние перемещения
W
– Waiting – ожидание
O
– Over-processing – лишняя обработка
O
– Overproduction – перепроизводство
D
– Defects – дефекты.
Так чем же Тим портит показатели эффективности в сфере здравоохранения?
Транспортировка
Потери от транспортировки возникают, когда материалы перемещаются неэффективно, с места на место. В Здравоохранении эти потери выглядят так:
— Пациент ходит из кабинета в кабинет или из отделения в отделение
— лекарства/препараты/инструменты перемещаются со склада туда, где они не нужны в ближайшее время
Надо учитывать, что некоторые из этих перемещений могут являться необходимым издержками, которые можно минимизировать, если нельзя полностью устранить.
Ненужные запасы
В производстве работать с ненужными запасами просто, они просты в обнаружении и формируют запасы незавершённого производства между операциями. Для того, чтобы их избежать в производстве используют Just-In-Time принцип и вытягивание производственной линии. Устранение ненужных запасов позволяет избежать потерь, связанных с порчей ожидающей обработки продукции. В здравоохранении это выглядит похожим образом, но чуть-чуть иначе:
— закупленные лекарства, срок годности которых истекает
— избыточно закупленная техника, которая не используется
— напечатанные с запасом формы и бланки
— закупленные с запасом расходные материалы
Лишние перемещения
На производстве лишние перемещения возникают, когда оператор оборудования делает ненужные движения чтобы, например, взять инструмент, который находится далеко от места, где он нужен. Применительно к медицине это:
— кабинеты расположены не в соответствии с потоком процесса обследования (в разных частях клиники)
— оборудование и инструменты находятся не в месте использования
Важно признать наличие подобных проблем для того, чтобы с ними бороться. Может показаться смешным, но даже лишние клики при использовании приложений можно устранить, чтобы ускорить процесс. Устранять необходимо все «пустые» действия.
Ожидание
Потери от ожидания в производстве связаны с процессами, которые не могут принять на обработку заготовку из-за разной длительности времени обработки или отсутствия необходимого инструмента. В здравоохранении примерами таких потерь являются:
— пациенты, ожидающие в очереди на регистрацию
— пациенты, ожидающие приёма
— сотрудники, ожидающие следующей задачи из-за неравномерной загрузки
— врачи, ожидающие результаты анализов пациента
— пациенты, ожидающие приёма в стационар
— Здоровые пациенты, ожидающие выписки
Лишняя обработка
Возникает, когда над продуктом производят операции, которые не нужны, делая его сложнее и дороже. В результате этого себестоимость. В медицине это выглядит так:
— заказ комплексного исследования (МРТ), когда достаточно простого (Рентген)
— заполнение ненужных документов
— хирургическое вмешательство вместо медицинской альтернативы с одинаковым результатом
— встречи с пациентами, которые не влияют на ход лечения
— лечение узкими специалистами, которое может быть проведено терапевтом
Перепроизводство
Перепроизводство приводит к избыточной работе, складированию завершённой невостребованной продукции. В медицине это обнаружить сложнее, чем в производстве, но это происходит тогда, когда клиенту предлагают больше, чем ему необходимо.
— анализы, которые не требуются для диагностики
— питание, которое не едят пациенты стационаров
— заказ медикаментов, которые пациенту не требуются
— наличие всего персонала в часы непиковой нагрузки
Дефекты и ошибки
Ошибки в процессах, приводящие к дефектной продукции в производстве, могут быть дорогим, неприятными, но только в медицине они чаще любой другой сферы могут быть смертельными.
— Неправильные диагнозы
— введение неправильных лекарств и применение неправильных методов лечения
Данные издержки связаны со временем, которое уходит на то, чтобы допустить несоответствие, время на исправление несоответствия, время на контроль. Да, мы признаём, что контроль является потерей, но его пока что нельзя полностью исключить, особенно в области здравоохранения, где результат отсутствия контроля серьёзнее, чем время и деньги, потраченные на исправление продукции.
Существует восьмой и очень существенный вид потерь, принятый в Lean, но не входящий в классические 7 видов потерь
Неиспользованный человеческий потенциал
— не слышать предложения сотрудников
— люди, занимающиеся деятельностью ниже, чем их квалификация
— давление на людей, приводящее к отсутствию мотивации и вовлечённости
Управления предприятием, которая позволяет устранить потери, не добавляющие ценности выпускаемой продукции.
Потери принято называть «муда», что дословно в переводе с японского обозначает бесполезность. Принято выделять 7 видов потерь бережливого производства. К ним относятся издержки, связанные с:
- Перепроизводством;
- Запасами;
- Избыточной обработкой;
- Лишними движениями;
- Выпуском бракованной продукции;
- Ожиданиями по времени;
- Транспортировкой.
Что представляют собой потери бережливого производства?
Перепроизводства выражаются в изготовлении лишней продукции. Это касается как объемов, так и времени производства, то есть когда предприятие выпустило много продукта, который сразу же не будет реализован. В свою очередь, потери запасов образуются, когда в производственный процесс поступает больше сырья, полуфабрикатов, чем нужно. Если говорить об избыточной обработке, то речь идет об усилии, которое не добавляет ценности конечному продукту для клиента-потребителя.
На производстве нередко наблюдаются лишние движения, связанные с перемещением работников либо инструментов, а также используемого в ходе производственного процесса оборудования, которые не способствую повышению ценности продукции с точки зрения покупателя. Потери могут образовываться вследствие выпуска некачественной продукции, требующей дополнительных действий по ее проверке, сортировке, при необходимости утилизации, замены, ремонта.
Ожидания в виде перерывов в рабочем процессе, которые связаны с ожиданием людей, каких-то материалов, оборудования, либо же ожидания необходимой информации тоже могут стать причиной производственных потерь. В свою очередь, особенности транспортировки, перемещение материалов внутри предприятия могут быть причиной издержек, совершенно ненужных конечному потребителю.
Все перечисленные категории являются основными потерями бережливого производства и именно на их устранение направлено внедрение грамотно разработанного управленческого подхода по организации максимально эффективной работы предприятия.
Следует заметить, что при более качественном подходе при внедрении системы часто выявляется 8 потерь бережливого производства. К восьмой разновидности издержек специалисты относят нереализованный человеческий потенциал. Нередко сотрудники способны предложить множество полезных идей. Неиспользование таких идей – причина потерь самого ценного – потенциала людей, работающих на конкретном производстве.
Источники потерь бережливого производства
Основные семь видов потерь бережливого производства образуются в целях перегрузки и неравномерности. Именно они являются источниками ненужных издержек, не добавляющих ценности продукту.
Мура – определение неравномерности выполнения работы. Примерами неравномерности может служить:
- Колеблющийся рабочий график, который не связан с изменениями спроса, востребованности продукции конечным потребителем;
- Неравномерный режим работы, имеющий отношение к выполнениям операций сначала в слишком быстром темпе, а потом выражающемся в простоях-ожиданиях.
Мури – определение перегрузки оборудования или же перегрузки операторов. Такое происходит при работе со слишком высокой скоростью, с применением больших усилий на протяжении продолжительного периода, по сравнения с нагрузкой, предусмотренной выполнением проекта или трудовыми нормами.
Мури, как и мура — источники потерь, которые устраняются в ходе грамотного . В результате их устранения получается выполнить задачу по снижению различных потерь, не добавляющих ценности конечному продукту.
Статьи по теме «Бережливое производство»: