Ввиду роста популярности в странах СНГ «интервью по компетенциям», его специфику, технику проведения и возможности активно изучают все большее число руководителей.
Безусловно, лучше всего оценивать компетенции претендентов на вакантные должности в процессе решения ими реальных производственных задач. Однако констатировать отсутствие необходимых компетенций постфактум бесполезно, так как уволить неподходящего человека гораздо сложнее, чем не нанимать. Поэтому ответственным за наем специалистам уже на ранних этапах отбора необходимо определить, подходит или, наоборот, не подходит претендент для Вашей компании. В этом случае неоценимым инструментом диагностики становится интервью по компетенциям: либо как самостоятельная диагностическая техника, либо как одна из составляющих комплекса отборочных процедур в дополнение к глубинному структурированному интервью, тестированию, ассессмент-центру и т. п.
Цель интервью по компетенциям - определить, насколько четко проявляются на этапе собеседования индивидуально-личностные характеристики, ценности и мотивы человека, требуемые для корпоративной культуры компании, с одной стороны и знания, умения, навыки для профессиональной среды, в которой будет выполняться работа - с другой.
Интервьюер должен сравнить описания действий в приводимых соискателем примерах поведения с образцами ключевых действий, органичными для компании-нанимателя на данном этапе ее развития и, определив степень совпадения, сделать вывод о соответствии или несоответствии кандидата должности.
Длительность
Наша практика подбора специалистов на ключевые должности показывает, что на основную часть претендентов с красивыми резюме и опытом работы на руководящих должностях нам приходится затрачивать не более 30 минут на человека и только «бриллиантам» уделять время иногда даже до 1,5 часов (что является нормой). Это говорит, к моему глубокому сожалению, о плачевном уровне подготовки руководящего состава наших компаний с одной стороны и качестве подбора специалистов на данные должности - с другой.
Техника проведения интервью по компетенциям значительно отличается от структурированного интервью. Его особенностью является совмещение проверки требуемых компетенций с проверкой обучаемости кандидата, его умения подстроиться под руководителя и давать информацию в требуемом для руководителя формате.
Суть данной техники - задать кандидату требуемый формат изложения информации, совместить выслушивание биографии кандидата с оценкой того, как он строит рассказ о себе в заданном нами формате, раскрыть необходимые для вакансии компетенции.
В результате мы снимаем информацию по трем направлениям:
1. Информацию о биографии кандидата;
2. Информацию для принятия решения о наличии компетенций (личных и профессиональных);
3. Информацию о наличии компетенций менеджера: гибкость, обучаемость, умение выдавать информацию в требуемом формате.
В ходе обычного интервью (по биографическим данным) обычно в моменты перехода кандидата с одной должности на должность более высокого уровня вплетается интервью по компетенциям для проверки требуемых компетенций в заданном формате «логики менеджера».
Расскажу немного о формате «логика менеджера». Менеджер - специалист, в функции которого в обязательном порядке входят: планирование, организация, мотивация и контроль. По отношению к любой компетенции и ситуации в анализе своего поведения менеджер должен оперировать «логикой менеджера», а именно:
1. Анализ ситуации и планирование.
Способность анализировать ситуацию и планировать свои действия можно считать имеющимися в наличии, если интервьюируемый правильно понял, о чем его спрашивают, выб-рал из своего профессионального прошлого соответствующий эпизод, а затем, рассказывая о событии, смог проанализировать проблемную ситуацию и спланировать свои дальнейшие действия.
2. Реализация плана.
На этом этапе логика менеджера проявляется качественно, если кандидат дал системное описание реализации запланированного, если в рассматриваемой ситуации он адекватно оценивал и использовал ресурсы, которыми располагал, применял эффективные методы и действия для достижения запланированного результата.
3. Текущий контроль и коррекция плана.
На этом этапе логика менеджера проявляется качественно, когда кандидат демонстрирует умение делать промежуточный анализ и контролировать происходящее, если из рассказа следует, что кандидат осуществлял постоянный контроль, ощущал, к нужному ли результату он двигался, пересматривал и планировал смену тактики и корректирующие действия по изменению плана.
4. Реализация коррекции.
На этом этапе логика менеджера проявляется качественно, когда кандидат демонстрирует умение при необходимости убедить сотрудников в применении корректировок, смене тактики, инструментария, ресурсов и действий, а затем с успехом применяет все это в новых попытках.
5. Извлечение опыта.
На этом этапе логика менеджера проявляется качест-венно только в случаях, когда из рассказа следует, что интервьюируемый способен достигать положительных результатов, осознает уроки, которые «дарят» ему проблемные ситуации, может оценить полезное и вредное в опыте, делает выводы и обобщения. Иногда в «плюс» засчитывается и проигрыш ситуации, но лишь в случае, если этот проигрыш оказал значительное влияние на дальнейший рост профессионализма кандидата.
Хочу напомнить также о важности создания комфортных психологических условий для претендента на вакансию при проведении собеседования. Еще более значимы они при проведении интервью по компетенциям, так как предполагается включение не только таких психических процессов, как вспоминание и воспроизведение прошлого опыта. Требуется максимальная активизация мышления и ресурсов творческого интеллекта. Наш личный опыт показывает, если в течение 15 минут кандидат не смог усвоить правильный для процедуры интервью по компетенциям алгоритм обработки и подачи информации, то, скорее всего, он не будет успешным в менеджерской деятельности.
Однако для принятия столь серьезного по последствиям решения необходимо исключить артефакты, то есть ситуацию, когда интеллектуальная функция интервьюируемого временно заблокирована сильным эмоциональным переживанием (не важно, кто/что является стрессогенным фактором: Вы или актуализация переживания при воспроизведении различных ситуаций из своего опыта).
Пример проведения интервьюпо компетенциям
Ситуация.
Предположим, на предприятии увольняют супервайзера, который не умел мотивировать подчиненных с одной стороны, а с другой стороны, хорошо работая в режиме самоорганизации, не мог контролировать работу подчиненных, так как слишком им доверял. Ему легче было в ходе коучинга самому снять заявку за торгового представителя, нежели научить этому его.
Задача. Нам необходимо проверить у кандидата на должность супервайзера следующие компетенции: одну личностную - «Мотивация к успеху» и две профессиональных - «Умение контролировать работу подчиненных» и «Способность обучать сотрудников».
Техника проведения интервью по профессиональным компетенциям («Умение контролировать
работу подчиненных»)
1. Задание для кандидата. «…Прежде чем мы приступим к собеседованию, у меня к Вам огромная просьба - любую ситуацию, о который Вы будете рассказывать, я прошу давать в следующем формате (мы называем данный формат «логикой менеджера»):
2. Вплетение интервью по компетенциям в анализ биографических данных.
Вопрос. «У Вас в резюме написано, что в 2006 году Вас с должности торгового представителя перевели на должность супервайзера. Вспомните ситуацию, в которой Вам впервые пришлось отвечать уже не только за себя, но и за подчиненных. Скажем, анализируя маршрутный лист торгового представителя, Вы увидели, что торговый представитель приносит очень мало заявок по данному району (суммы заявок упали; узнали, что торговый представитель просто снимает заявки по телефону, не появляясь в торговой точке и т. д.). Был ли у Вас подобный опыт? Каковы были Ваши действия?»
Анализ. В этот момент интервьюер практически всегда видит проявление невербальных сигналов о том, было ли нечто подобное в практике претендента на вакансию и доставляло ли это ему хлопоты. Если кандидат не приводит адекватный пример из жизни - это является очень тревожным приз-наком, требующим дополнительного исследования. Каждый, кто имел опыт управления людьми, рано или поздно сталкивается с необходимостью уметь контролировать работу подчиненных. Возможно, слишком велико внутреннее сопротивление кандидата, тогда нужно выяснить причину этого, чтобы ликвидировать тормозящее влияние (на самом деле опыта работы супервайзером нет, кандидат перекладывал эту функцию на других сотрудников и т. д.). Либо человек недостаточно развит интеллектуально, и в случае необходимости проявления компетенции «Обучаемость» стоит ставить вопрос о неадекватности назначения его на предполагаемую должность.
Предположим, кандидат отвечает «ДА».
3. Таким образом, следующий этап процедуры - пошаговый разбор ситуации кандидатом согласно заданному формату «логика менеджера».
Вопрос: Отлично, расскажите мне о Вашем опыте в формате «логика менеджера». При отклонении кандидата от формата изложения, необходимо его возвращать к нужному этапу логики менеджера.
Анализ. Исследуется логическое мышление, структурированность и грамотность речи, умение формулировать свои мысли, контроль эмоций, обидчивость, умение давать обратную связь и т.д. Если кандидату в течение 15 минут не удалось понять, чего Вы от него хотите, либо он «зациклился» на проблеме, многократно к ней возвращаясь, либо не умеет находить выхода из ситуации, полагаясь на решения других, либо зависим от стороннего мнения, можно ставить вопрос о неразвитости данной компетенции и следует задуматься, стоит ли тратить время на выявление того, чего нет, или лучше уделить внимание более перспективному соискателю вакансии. Если же кандидат анализирует сложившуюся ситуацию, описывает поиск выхода из нее и реализацию этого выхода, рассказывает о причинах корректировок своего поведения, оценивает результат своих действий, но ему не хватает опыта и знаний, можно уже вести речь о кандидате как о потенциальном сотруднике. Если кандидат с задачей справился, переходим к следующему этапу - кейс-стади.
4. Кейс-стади.
Это проигрывание ситуации, характерной для преды-дущего супервайзера, но которую Вы стремитесь избежать либо желаете ее наличия, приняв нового сотрудника. Очень важно предупредить кандидата о том, что Вы, возможно, будете задавать некорректные вопросы, но работа у Вас такая. Это предупреждение делается до кейс-стади и после него.
Вы говорите кандидату: «Предположим, Вы супервайзер, а я торговый представитель - Айгерим. Вы узнаете, что сегодня я снимала заявки по телефону, а не в поле. Идет вечерняя планерка. Ваши действия». Далее включаете кандидата в роль, не допуская теоретических предположений, подобных: «я бы ей сказал…», а сразу направляете кандидата: «хорошо, вот я Айгерим, говори…». Далее, согласно разворачиваемой ситуации принимаете на себя роль клиента, роль директора по коммерции, роль другого торгового представителя и т. д., то есть все роли, которые включены в ситуации. Зная конкретную ситуацию, которая, возможно, неоднократно разбиралась на предприятии, и, наблюдая в жизни типичное поведение других сторон, Вам очень легко будет проиграть эти роли с типичной для ситуации эмоциональной окраской, слэнгом и темпом и тоном разговора. В результате Вы увидите ожидаемое (неожидаемое) поведение кандидата. Затем, если кандидат зашел в тупик, поставьте на паузу и спросите, где он допустил ошибку. Если компетенция проверена, можете сказать «достаточно».
Анализ. Если кандидат легко включается в ситуации, ищет выход из создавшейся ситуации, умеет анализировать свое поведение, его поведение соответствует модели поведения на предприятии, есть смысл далее работать с кандидатом. Если кандидат эмоционально завелся, его не остановить либо он не ориентируется в данной ситуации, теряется, либо ведет себя не так, как Вы ожидаете, на этом можно считать собеседование оконченным.
Интервью по компетенциям позволяет выявить значимые поведенческие реакции кандидата .
Интервью по компетенциям — это то, которое также называют критериальным, заключается в том, что кандидата спрашивают, как бы он повел себя в той или иной ситуации, значимой для профессиональной деятельности.
Его ответы оценивают с точки зрения заранее разработанных критериев . Такое интервью показывает степень развития тех или иных качеств кандидата. Ему могут быть предложены провокационные вопросы или вопросы с несколькими вариантами ответов для выбора.
В некоторых обстоятельствах критериальное интервью может смешиваться с биографическим и профессиональным.
С кем обычно проводят?
Интервью по компетенциям позволяет выявить личностно-деловые качества испытуемого.
Оно позволяет спрогнозировать поведение соискателя в той или иной ситуации .
Обычно интервью по компетенциям проводится с соискателями, чья профессиональная деятельность будет связана с управлением и принятием решений .
Отличный пример интервью по компетенциям — это собеседование с менеджерами, администраторами, руководителями.
Как проводят?
В ходе интервью испытуемому называются ситуации, на которые он дает ответы в произвольной форме.
Какие вопросы задают
Количество вопросов будет зависеть от времени проведения интервью и его целей. Иногда собеседование по компетенциям может занимать до 3 часов . На выявление каждой компетенции в среднем рассчитано от 10 вопросов.
Приведем примерные вопросы интервью по компетенциям и (ожидаемые ответы):
1.Как обычно проходит ваш рабочий день?
В ответе важно зафиксировать, сколько раз соискатель произносил глаголы , например, иду, делаю, звоню, решаю, анализирую, планирую, встречаюсь. Чем больше будет глаголов, тем больше человек склонен к конкретным действиям.
2.Приведите пример ситуации, когда вы интуитивно почувствовали, что дело надо взять в свои руки.
Здесь важно, чтобы кандидат чаще начинал предложение с «я», а не говорил пассивными конструкциями, вроде «нужно было», «должно было сделать».
Кроме того, в речи должен быть соблюден баланс положительного и отрицательного , например, «меня критиковали», «мне помогали».
3.Вы считаете, что вашему отделу необходим тренинг по командообразованию, а стоить он будет довольно дорого. Как вы убедите начальство в том, что оно должно профинансировать мероприятие?
Здесь важны и глубина и убедительность доводов , и нестандартность мышления, и уверенность в себе.
4.Если вы можете качественнее выполнить обязанности сотрудника, занимающего более низкую должность, что вы будете делать?
Здесь важно отследить, будет ли соискатель хвататься за все и сразу в ущерб своим основным обязанностям или же найдет способ гибко и быстро обучать нижестоящий персонал, давать сотрудникам емкие и дельные советы.
5.Как вы убедите команду работать по вашей схеме?
В данной ситуации важны и сила убеждения, и глубина доводов , и умение построить хорошие отношения с коллективом и взять на себя роль лидера.
6.Что вы будете делать, если вы будете отстранены от работы?
Здесь важно, насколько человек не поддается стрессовым ситуациям , умеет быстро реагировать, возобновлять работу, восстанавливать профессиональную репутацию и отношения с начальством.
7.Что вы будете делать, если из трех предложений работы вы выбрали самое неудачное, а два других, более перспективных отвергли?
Здесь важно, насколько кандидат умеет не поддаться стрессу, будет ли он пытаться вернуть себе утраченную вакансию.
8.Что вы будете делать, если вы приняли на работу неудачного кандидата?
В ответе на данный вопрос значимо, будет ли кандидат пытаться скрыть или смягчить оплошности неправильно выбранного сотрудника или же уволит его.
Характеристики
Ориентация на качество
Для выявления компетенции имеет смысл спросить, что испытуемый вкладывает в понятие «качественный товар» , «качественная работа с клиентом»
Идейность
Для выявления компетенции стоит спросить, какие действия можно провести для формирования корпоративного духа у сотрудников.
Гибкость
Здесь можно спросить, как соискатель относится к изменениям в работе компании , новым креативным задачам, смене графика работы.
Планирование и организация.
В связи с этой компетенцией можно спросить, каким образом испытуемый планирует свою деятельность , как часто он меняет свои планы и с чем это связано.
Увлеченность
При оценке данной характеристики очень важно узнать следующее:
Отслеживает ли кандидат последние новости из своей сферы деятельности ?
Читает ли литературу по специальности, повышает ли квалификацию при помощи тренингов и семинаров?
Как он оценивает свой возможный вклад в будущность компании и перспективы ее развития?
Лидерство и способность принимать решения
Тут важно узнать, как кандидат поведет себя в сложной нестандартной ситуации в отсутствие руководства и времени на ожидания.
Стрессоустойчивость
Отразить степень развития этой компетенции может конфликт с тяжелым клиентом или начальником.
Коммуникабельность
У кандидата можно спросить, как быстро влиться в новый коллектив и стать в нем своим .
Аналитические способности
Допустим, у кандидата на столе целая кипа информации для написания отчета, а времени всего 3-4 часа. Что он будет делать?
Многозадачность
Кандидату нужно реализовывать сразу несколько разноплановых проектов. При этом времени дано минимум. Что он будет делать, как будет осуществлять планирование, как будет работать в команде ?
Умение работать в команде, делегировать полномочия
Если соискатель может справиться с каждой из поставленных задач, но имеется временной лимит, каким образом он будет распределять обязанности ?
Оценка
Оценку интервью по компетенциям следует многопланово.
Важно и то, сколько кандидат обдумывает вопросы для интервью по компетенциям , и то, о чем он избегает говорить, и то, какие слова он чаще всего выбирает, насколько уверенно отвечает, четко, точно и ясно излагает свои мысли.
Перед проведением мероприятия определяются критерии отбора, уровень образования, опыта работы сотрудника, делается прогноз желаемого в разных ситуациях поведения.
С учетом заранее созданного психологического портрета идеального кандидата формируются и блоки вопросов.
После проведения интервью качества соискателя сравниваются с этим психологическим портретом.
По окончанию собеседования интервьювер пишет подробный отчет с указанием сильных и слабых сторон испытуемого по каждой компетенции.
Преимущества
При подготовке собеседование по компетенциям, вопросы готовятся заранее и содержат большое количество компетенций. Вопросы позволяют глубоко выявить степень развития каждой из них. Сформулированы они таким образом, что вероятность социально-ожидаемых ответов сведена к минимуму .
Структурированное интервью
Структурированное интервью по компетенциям включает в себя несколько блоков вопросов по каждому из критериев . Как правило, в структурированном варианте таких блоков много. Критериальное собеседование, как мы знаем, может быть урезанным в зависимости от конкретной должности.
Структурированная форма хороша именно тем, то в зависимости от профиля должности она позволяет максимально формализовать и упростить процесс
, составить конкретные блоки вопросов и методику анализа и пользоваться ими постоянно.
Структурированность процесса позволяет работать быстро и эффективно и подбирать наиболее подходящего кандидата для каждой вакансии.
Заключение
Интервью по компетенциям может результативно выявить степень развития у кандидата тех или иных качеств, а также увидеть свойственные ему поведенческие реакции. Критериальное интервью довольно формализовано, и то же время оно четко показывает личность кандидата с точки ее соответствия предполагаемой должности.
Полезное видео
В данном видео подробно рассмотрена подготовка плана к интервью и методика проведения:
Знает каждый, даже тот, кто еще не устраивался на работу. Однако собеседование собеседованию рознь, и каждый , чтобы получить от потенциального работника как можно более полную информацию. И одной из является интервью по компетенциям.
Проведение интервью по компетенциям очень популярно в крупных компаниях и в фирмах, связанных с рекламой и маркетингом. Существуют разные способы проведения такого интервью, и каждый работодатель выбирает свои, исходя из поставленных задач и целей.
Что это такое?
Чтобы иметь представление о том, как проходит такое собеседование, нужно в первую очередь разобраться, что оно из себя представляет и что такое компетенции в общем. Под компетенциями в данном случае подразумеваются знания и навыки потенциального работника относительно интересующей сферы работы.
В интервью применяются различные , могут быть предложены для заполнения или непосредственно общение с работодателем в . Основной задачей такого интервью является соотношение заявленных требований и имеющихся у потенциального работника навыков и умений.
Для получение более полной картины о человеке, проверяются также его рекомендации с предыдущих мест работы, рассматривается портфолио, если таковое имеется. В настоящее время это одна из самых распространенных форм проведения собеседования, так как не затрачивает лишнее время и позволяет работодателю узнать исключительно то, что ему необходимо, а работник имеет возможность показать все свои возможности.
Многие работодатели также учитывают и то, как отвечают на вопросы. И это вполне естественно, что если профессия связана с общением с людьми, то предпочтение будет отдаваться тому, чья речь будет грамотной, а волнение будет совсем не заметно.
Как проходит подготовка работодателя к такому отбору? Приглашаем посмотреть видео.
Кто использует такую форму и в каких случаях?
Оценка компетенций методом интервью используется крупными фирмами и компаниями, а также в самых разных филиалах и представительствах . Чем престижнее и крупнее компания, тем больше будут требования к потенциальному работнику.
Рекламные агенства, маркетинговые компании, рекрутские агенства и подобные компании используют для проведения исключительно форму поведенческого интервью. И это вполне обоснованно. Рекламисты, маркетологи и другие должны не только обладать знаниями, полученными в университете и иметь положительные отзывы. Самое главное в таких профессиях — показать свое умение общаться с людьми, показать свою речь, креативность и находчивость.
Еще одно место, где может использоваться поведенческое интервью, которое совсем не связано приемом на работу. Речь идет о так называемых Центрах оценки, где проверяется компетентность сотрудников в соответствии с установленными ранее требованиями. Также может использоваться для выявления у какого-либо сотрудника слабых и сильных сторон, чтобы тот смог учесть свои ошибки и стремился повышать сою компетентность.
Какие компетенции важны и как сформировать вопросы?
Каждая организация использует свою модель компетенций, и это в первую очередь связано со сферой деятельности той или иной компании. Но основные требования по большей части одинаковые во всех компания.:
- Ответственность за результат работы.
- Стрессоустойчивость ( ?).
- Умение работать в коллективе.
- Ориентированность на процесс и результат.
Другие требования определяются непосредственно самими работодателем соответствии с установленными целями и задачами.
В интервью по компетенциям вопросы должны быть нестандартными. Такими являются например, известная всем серия вопросов о крокодиле, слоне и холодильнике. Такие вопросы должны в первую очередь выявлять личностные качества будущего работника, которые благотворно скажутся на дальнейшей работе.
Также используются . Потенциальному работнику предлагается какая-либо нестандартная ситуация (оно может не обязательно связана со сферой деятельности), и он должен ответить, как бы он поступил. При таких вопросах очень часто присутствуют психологи, которые могут по ответам составить психологический портрет.
Перед проведение интервью всегда составляется определенные перечень вопросов с рядом пояснений. Также указываются дополнительные вопросы на случай, если основных будет недостаточно. Вопросы должны быть максимально понятными и ясными, но в то же время быть разносторонними, чтобы потенциальный работник мог в ответе проявить себя с разных сторон.
Мастер-класс по такому виду собеседования приводится в видеоролике.
Как проводить интервью по компетенциям и каковы сложности такого метода?
Для начала нужно составить определенный перечень не только вопросов, но и требований к сотруднику,
чтобы в дальнейшем опираться на него. Желательно сделать его на бумаге, а не в цифровом виде, чтобы иметь возможность ставить пометки, замечания.
Далее проходит непосредственно собеседование с сотрудников с использованием , может быть и кейсов. Во время собеседования необходимо быть сдержанным и беспристрастным, но в то же время максимально расслабленным, чтобы не нагнетать обстановку. Ведь каждый, кто приходит на собеседование, волнуется так, что от нервов может забыть и половину свои личностных качеств.
После проведения интервью составляется оценочный лист. В нем должны быть все необходимые компетенции, а рядом с ними — колонки, где должны стоять оценки по бальной шкале. После рассмотрения всех оценочных листов и принимается окончательное решение.
На самом деле их не так много. Вот небольшой список сложностей, которые могут возникнуть:
- Потенциальный работник может не понять вопрос и попросить его объяснить.
- Анкета может быть составлена некорректно.
- Проанализировав все ответы, можно получить не ту информацию, какая ожидалась.
- Вопросы могут быть слишком абстрактными.
- Волнение сотрудника испортит все впечатление о нем.
Структурированное интервью
Поведенческое интервью может быть двух видов: свободное и . Наиболее удобным для использования является последний вариант, так как он позволяет действовать в рамках установленных требований и не даст отклониться в сторону.
Структурированное интервью по компетенциям представляет собой то же самое собеседование, только с четко установленными вопросами. Оно использует в тех случаях, когда на одно рабочее место претендуют несколько человек. Оно позволит одинокого оценить каждого человека, не примешивая к оценке собственных пристрастий.
Таким образом, среди всех форм интервью по компетенциям самое распространенное, так как позволяет выявить все способности устраивающегося на работу человека. Структурированное интервью позволит рассмотреть все кандидатуры с одной точки зрения и сделать выбор в пользу того, кто показал наилучший результат. Свободное же интервью дает возможность рассмотреть одного сотрудника со всех сторон и выявить его сильные и слабые стороны.
Казалось бы, что может быть проще, чем провести собеседование? Задал несколько вопросов, выслушал ответы, вежливо попрощался.
Но в работе HR-менеджеров существует множество различных техник и технологий, которые зачастую не так просты, как кажутся. Например, проведение интервью по компетенциям.
Что это такое?
Собеседование по методу выявления компетенций — это один из наиболее часто применяемых видов. В различных источниках можно еще встретить название «поведенческое собеседование» или «бихевиоральное интервью». Как бы ни звучало название, цель этого метода – выявить реальные навыки и компетенции соискателя , так как указанный в резюме опыт работы не всегда соответствует действительности.
Компетенция – это умение, характеристика, способность человека эффективно выполнять свою работу.
Этот вид собеседования позволяет составить шкалу оценки проявления индикаторов компетенций кандидата на основании анализа ситуации в прошлом, то есть задаются вопросы не о гипотетических и возможных проблемах, а о реальных ситуациях, которые имели место быть в прошлой деятельности специалиста.
Последовательность вопросов дает возможность обсудить с соискателем все важные аспекты данной ситуации, поскольку они касаются ее самой по себе, задачи, которые он старался решить, предпринятые им действия и их результаты, а также выводы, которые были сделаны на основе данного опыта.
Как правило, этот метод не единственный при проведении собеседования, особенно, если человек претендует на ответственную или топовую позицию. Совместно с поведенческим проводят следующие виды интервью:
- биографическое;
- мотивационное;
- кейс-интервью;
- оценка мотивационных факторов кандидата.
Подготовка плана данного собеседования и методы его проведения вы можете узнать из следующего видео:
В каких случаях применяется?
Данный вид применяется не только при приеме на работу. Существуют и другие ситуации, в которых он оказывается незаменимым, например:
- формирование команд для выполнения работ в рамках отдельного проекта;
- планирование карьеры сотрудника внутри компании;
- кадровые ротации и т. д.
Как правильно его провести?
При внедрении поведенческого интервью в собственный арсенал инструментов для проведения собеседований следует провести довольно серьезную подготовку. В первую очередь, необходимо сформировать модель компетенций, в зависимости от соответствия которой будет решаться вопрос о том, достаточно ли компетентен специалист.
Модель компетенций – набор качеств и характеристик, который принят за эталон при оценке соискателя. При этом она для каждой должности будет своя.
Для составления модели достаточно выделить 6-10 характеристик, присущих той или иной должности. Например:
- Ответственность.
- Командность.
- Эффективное взаимодействие.
- Готовность к изменениям.
- Скорость обучения.
- Стрессоустойчивость.
- Лидерство.
Все качества имеют свои проявления. Например, командность проявляется в том, что человек старается выполнять свою задачу с коллегами, делится опытом и полностью включен в работу команды, ставит интересы коллектива выше личных, готов при необходимости заменить коллегу и т. д.
Эффективное взаимодействие подразумевает, что кандидат рационально аргументирует свою точку зрения, слушает, отслеживает реакцию собеседника, задает вопросы, убеждает его в процессе диалога, меняет его точку зрения, и т. п.
Набор характеристик определяется исходя из организационных и культурных особенностей компании, стиля управления руководства и т. д.
Важно отметить, что необходимые компетенции могут присутствовать у кандидатов в различной степени проявления . Например, характеристика «устная и письменная коммуникация» может проявляться от «речь неразборчива (из-за дикции, темпа, громкости)» до «обладает хорошей речью, темп, дикция и громкость приятны для восприятия». Следует определить, насколько важно данное умение для конкретной должности, потому что для оператора call-центра и для бухгалтера требования будут разными.
Следующий этап: составление перечня вопросов, которые необходимо задавать, чтобы выявить каждое качество. Следует учитывать, что интервью имеет временные рамки, а на каждый вопрос отводится от 1 до 5 минут. Это позволит правильно рассчитать их количество.
После того, как вопросы составлены и структурированы, нужно составить бланк оценки кандидата, в котором после проведения собеседования можно будет проранжировать его ответы и выявить их соответствие модели компетенций. Обычно используют пятиуровневую систему оценки:
- НД — соискатель не продемонстрировал никаких навыков в этом умении.
- 0 – компетенция не развита : продемонстрированы негативные проявления данной характеристики, положительных проявлений не представлено.
- 1 – уровень «ниже среднего» : проявлены в основном негативные индикаторы компетенции, однако, присутствуют и позитивные (около 30%). Качество находится в зоне развития.
- 2 – средний уровень : позитивные и негативные индикаторы были проявлены в одинаковой пропорции.
- 3 – уровень «выше среднего» : наряду с позитивными проявлениями были выявлены и негативные (около 30%).
- 4 – уровень мастерства : продемонстрировано максимальное количество позитивных поведенческих проявлений, компетенция проявляется на самом высоком уровне.
Одними из самых популярных систем оценки характеристик являются системы STAR и PARLA.
Примеры вопросов
Ниже представлены основные вопросы для определения конкретного качества.
«Ответственность»:
- Расскажите об ответственном поручении, которое дал вам руководитель.
- Приведите в пример ситуацию, когда вы сначала взяли на себя ответственность, но вскоре поняли, что переоценили свои силы и возможности.
- Вспомните ситуацию, когда вам не удалось достигнуть запланированного результата.
Также, при обсуждении других ситуаций можно поинтересоваться «Почему так произошло?» и проанализировать, видит ли кандидат вину в своих действиях и поступках, стремится ли выполнить свои обязательства.
«Командность»:
- Расскажите о ситуации, когда вам пришлось помогать коллеге в ущерб собственным интересам.
- Опишите ситуацию, в которой возникла необходимость взаимодействия с другими подразделениями вашей организации: каким был результат, как вы нашли общий язык, были ли противоречия и т. д.
- Вспомните случай, когда ваша цель и цель коллектива различались.
«Ориентация на развитие»:
- Приведите пример того, как вы занимались саморазвитием.
- Вспомните, когда вы последний раз проходили обучение. Насколько полезным оно оказалось? Как вы используете полученные знания?
- От кого в коллективе вы получили дополнительный опыт? Как это произошло? В чем это выражалось? Какие пути собственного развития вы видите?
«Готовность к изменениям»:
- Расскажите о периоде, когда в вашей компании происходили изменения.
- Вспомните о случае, когда из-за большого и аврального объема работы вам пришлось перестраивать свои личные планы.
- Приходилось ли вам выполнять не свою работу, замещать сотрудника не своего профиля?
- Приведите пример, когда вы оказались в совершенно незнакомой для себя обстановке.
«Ориентация на результат»:
- Расскажите о том периоде, когда работа над проектом шла неважно.
- Расскажите о ситуации, когда вы поставили перед собой большую цель и достигли ее, невзирая на обстоятельства.
- Насколько вы настойчивы? Приведите пример, когда вам это пригодилось.
Выше приведены примерные вопросы, они могут варьироваться в зависимости от вакантной должности, организационной культуры и структуры, пожеланий руководителя и т. д.
Анализ ответов кандидата позволит определить, насколько он походит для конкретной вакансии.
Интервью по компетенциям
О компетенциях можно говорить бесконечно: существует множество различных определений этого понятия, а в HR-сообществах до сих пор ведутся довольно ожесточенные споры о том, что может считаться компетенцией, а что является личностным качеством, присущим человеку того или иного психотипа.
В литературе упоминается огромное количество компетенций, общее число которых приближается к шестистам. Однако если с их названиями все более или менее ясно, то с содержанием разобраться не так просто. У каждой организации собственное представление о компетенциях, и однозначно ответить, обладает ли конкретный кандидат необходимыми компетенциями, можно, только разобравшись во всех деталях.
Все виды компетентности можно разделить на несколько основных блоков.
Техническая компетентность – набор технических знаний и навыков.
Поведенческая компетентность – приобретенная и закрепившаяся модель поведения человека в определенной ситуации.
Эмоциональная компетентность (эмоциональный интеллект) – способность контролировать и управлять своими эмоциями и их проявлениями.
Говоря об интервью по компетенциям, мы рассматриваем прежде всего поведенческие компетенции, под которыми понимаются приобретенные и закрепившиеся поведенческие реакции человека. Другими словами, интервью по компетенциям используется для того, чтобы узнать, каким будет поведение человека в определенной ситуации.
Предварительно рекрутер определяет список компетенций и подготавливает вопросы, которые будет задавать в ходе собеседования, причем по мере беседы они могут существенно корректироваться. Ответы соискателя анализируются, и выделяются наиболее вероятные компетенции.
Для большинства должностей набор оцениваемых компетенций обычно ограничивается четырьмя-восьмью. Однако, если требуется выбрать руководителя высшего звена или главного специалиста, количество анализируемых компетенций может быть увеличено до двенадцати.
Интервью по компетенциям может быть как частью глубинного или структурированного интервью, так и самостоятельным блоком оценки.
Подготовка к интервью начинается с выделения ключевых характеристик, которые необходимо оценить. Впрочем, мало выявить наличие или отсутствие компетенции – нужно определить степень ее выраженности, то есть соотнести результаты с какой-либо шкалой.
Таким образом, важно установить критерии оценки. Например, требуется оценить «коммуникабельность», которая в данной организации понимается как способность быстро устанавливать деловой контакт и максимально четко и доступно передавать информацию. Степень выраженности компетенции будет оцениваться по 10-балльной шкале, где О – «совсем не выражена» (кандидат замкнут, плохо идет на контакт, с трудом формулирует мысль), а 10 – «сильно выражена» (кандидат легок в общении, точно понимает суть вопросов, дает точные и исчерпывающие ответы).
Существует и так называемая минусовая шкала, которая будет отражать степень выраженности компетенции, наличие которой неприемлемо для организации в целом или на определенной должности.
Интервью по компетенциям позволяет получить довольно объективную оценку и не поддаться влиянию стереотипов. Однако при использовании этого метода могут возникнуть сложности, если не существует четких формулировок и единых критериев оценки. В частности, сложно дать однозначные определения таким компетенциям, как харизматичность или креативность, поэтому основное внимание следует обращать на более конкретные понятия.
Приведем примеры формулировок некоторых компетенций.
Ориентация на команду – желание и умение решать общие задачи, эффективно взаимодействовать и проявлять искренний интерес к мнению членов команды, стремление к предотвращению и разрешению конфликтных ситуаций. Люди с развитой в этом направлении компетентностью ставят достижения команды выше личных достижений.
Коммуникабельность – способность к быстрому установлению контактов, поддержанию долгосрочных продуктивных деловых отношений, навык быстрых и четких формулировок ответов в устной и письменной форме.
Ориентация на результат – способность выстраивать пошаговую логистику решения поставленных задач, которые приведут к достижению цели.
Организованность и планирование – умение правильно расставлять приоритеты в работе, планировать тактику и стратегию действий, направленных на достижение цели.
Лидерство – способность поддерживать на высоком уровне вовлеченность подчиненных в работу, а также умение выстраивать с ними эффективные взаимоотношения.
Принятие решений – способность самостоятельно принимать решения и брать на себя ответственность за результат в рамках своей должности.
Инициативность – самостоятельное выявление наилучших путей достижения целей и их реализация в рамках своих должностных обязанностей, неприятие роли пассивного наблюдателя.
Успешно провести интервью по компетенциям вам поможет табл. 14.1. Римскими цифрами в ней обозначены блоки компетенций, арабскими – степень выраженности той или иной компетенции (от максимальной (5) к минимальной (0)).
Таблица 14.1
Таблица для анализа выраженности компетенций
