Проблемой любое проанализированное определение имеет. Структурирование процесса анализа проблемы

Медведев А.Н., главный аудитор ЗАО «Аудит БТ», член Научно-экспертного совета Палаты налоговых консультантов, к.э.н.

Теме деловой цели в налоговых правоотношениям посвящены многочисленные публикации, в основе которых лежит, как правило, анализ позиции высших судебных инстанций страны, изложенной в Постановлении Пленума ВАС РФ от 12 октября 2006 г. № 53, а также в Определениях КС РФ от 8 апреля 2004 г. № 169-О и от 4 июня 2007 г. № 320-О-П.

Оценка разумной деловой цели при совершении сделок присутствует во многих налоговых спорах (см., в частности, постановления ФАС Центрального округа от 22 октября 2007 г. по делу № А54-2571/06-С5, ФАС Волго-Вятского округа от 27 апреля 2007 г. по делу № А79-4114/2006, ФАС Уральского округа от 29 октября 2007 г. № Ф09-8821/07-С2 по делу № А07-27580/06, ФАС Московского округа от 2 августа 2007 г. по делу № КА-А40/3580-07 и др.)

Напомним правовую позицию, изложенную в Определении КС РФ от 4 июня 2007 г. № 320-О-П, который, в свою очередь, сослался на позицию Пленума ВАС РФ в постановлении от 12 октября 2006 г. № 53 «Об оценке арбитражными судами обоснованности получения налогоплательщиком налоговой выгоды»:

— обоснованность расходов, учитываемых при расчёте налоговой базы, должна оцениваться с учётом обстоятельств, свидетельствующих о намерениях налогоплательщика получить экономический эффект в результате реальной предпринимательской или иной экономической деятельности; при этом речь идёт именно о намерениях и целях (направленности) этой деятельности, а не о её результате; вместе с тем обоснованность получения налоговой выгоды не может быть поставлена в зависимость от эффективности использования капитала;

— налоговое законодательство не использует понятия экономической целесообразности и не регулирует порядок и условия ведения финансово-хозяйственной деятельности, а потому обоснованность расходов, уменьшающих в целях налогообложения полученные доходы, не может оцениваться с точки зрения их целесообразности, рациональности, эффективности или полученного результата, — в силу принципа свободы экономической деятельности налогоплательщик осуществляет её самостоятельно на свой риск и вправе самостоятельно и единолично оценивать её эффективность и целесообразность (обратим внимание на своеобразную «оговорку по Фрейду»: в документах двух высших судебных инстанций страны присутствует именно такая последовательность: сначала эффективность, а уж затем – целесообразность, в то время как в жизни бывает наоборот: сначала оценивается целесообразность, а уж затем – результативность и эффективность полученного результата!);

— судебный контроль не призван проверять экономическую целесообразность решений, принимаемых субъектами предпринимательской деятельности, которые в сфере бизнеса обладают самостоятельностью и широкой дискрецией, поскольку в силу рискового характера такой деятельности существуют объективные пределы в возможностях судов выявлять наличие в ней деловых просчётов.

Таким образом, основное условие для признания расходов обоснованными, это — направленность произведенных расходов на получение дохода. А если дохода не получилось, тогда что?

Что такое «цель»?

Согласно Словарю русского языка С.И.Ожегова, слово «цель» имеет два значения:

— место, в которое надо попасть при стрельбе;

— предмет стремления.

Начнем с первого значения этого слова и приведем одну поучительную историю.

В феврале 2004 года в ходе широкомасштабных военных учений «Безопасность-2004» планировался запуск баллистической ракеты из Баренцева моря, которая должна была поразить цель на Камчатке. За пуском ракет с ходового мостика АПЛ «Архангельск» наблюдал Президент России. Однако запуска ракеты не произошло, поскольку ракета не вышла из ракетной шахты АПЛ «Новомосковск».

Что делают военные в данной ситуации?

Признаются, что запуск был сорван, а цель – не поражена?

Ничего подобного! Плохо вы знаете наших адмиралов!

Если цель не достигнута, то что делают военные?

Корректируют цель, доводя ее до полученного результата!

Ракета не вышла из шахты? Так это и было целью! А ракета не вышла потому, что «спутник заблокировал сигнал на запуск ракет»! Затем военные еще раз скорректировали цель и заявили, что был произведен «условный пуск – электронный пуск ракеты без практического выхода ракеты из шахты».

Любопытно, а за чем тогда наблюдал Верховный главнокомандующий с ходового мостика АПЛ? За «условным пуском»? Или за блокировкой запуска со спутника?

Тем не менее военные доложили о достижении поставленной цели, скорректировав цель до полученного результата.

Приведенный пример весьма логично укладывается и в логику Определения КС РФ № 320-О-П: сначала оценивается эффективность, а уж затем – целесообразность.

Нерезультативная (с точки зрения налоговиков) командировка .

Теперь перейдем от военно-морской жизни к жизни гражданской.

Предположим, что сотрудник организации был направлен в командировку с целью заключения контракта. В приказе о командировке и в командировочном удостоверении так прямо и сказано: «Цель командировки – заключение договора».

И что же прикажете делать в том случае, если в ходе командировки контракт не был заключен?

Признаваться в нерезультативности командировки и, как следствие, в необоснованности расходов?

А ведь именно так и считают налоговики.

А можно, воспользовавшись военно-морским опытом, сначала оценить полученный результат, и исходя из этого скорректировать поставленную цель. А еще лучше – изначально поставить цель такую большую, чтобы в нее нельзя было не попасть (для этого в цели командировки не надо никакой конкретики – достаточно написать фразу типа «для решения производственных вопросов» — а уж какие вопросы по факту будут решены, те и станут одновременно и результатом и целью).

Пример 1.

В ходе налоговой проверки было установлено, что налогоплательщик включил в состав расходов затраты на командировку сотрудника во Франкфурт. Налоговая инспекция считает, что эти затраты являются экономически неоправданными, так как сделка по результатам переговоров заключена не была.

Налогоплательщик в суде отстоял экономическую обоснованность спорных затрат, так как в результате командировки налажены деловые связи с немецкими партнерами и достигнута договоренность о возможности сотрудничества.

Постановление ФАС Северо-Западного округа

Итак, в рассмотренном случае деловой целью (и результатом одновременно!) было не заключение сделки (раз контракт не был заключен!), а налаживание деловых связей с немецкими партнерами, установление личных контактов, достижение принципиальной договоренности о возможности сотрудничества!

В чем деловая цель привлечения посредника?

Достаточно часто налоговики предъявляют претензии налогоплательщикам в случае приобретения ими товарно-материальных ценностей через посредника. Обычно аргументации налоговиков сводится к следующему:

— могли купить напрямую у производителя, но искусственно создали «схему»;

— приобретение через посредника обошлось дороже, в результате чего увеличился и вычет входного НДС, что и было целью налогоплательщика.

Пример 2.

Налоговый орган сделал вывод о недобросовестности производственно-хозяйственных операций и экономической нецелесообразности сделок купли-продажи товара по схеме ЗАО «ОМХАС» — ООО «ОМХАС-М» — ЗАО «ОМХАС», поскольку для получения максимального экономического эффекта ЗАО «ОМХАС» было бы выгоднее приобретать газойль непосредственно на заводе-производителе ОАО «Нижнекамский нефтеперерабатывающий завод», либо у ЗАО «Таиф-НК», так как, прибегая к услугам посредника ЗАО «Таиф-НК» — по договору комиссии, ЗАО «ОМХАС» увеличило фактические затраты на производство экспортного товара на 275%, или в 2,75 раза.

Рассматривая налоговый спор, судебные инстанции пришли к выводу о необоснованности расчета, несоответствии примененной инспекцией методики положениям Инструкции по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции на нефтеперерабатывающих и нефтехимических предприятиях, утвержденной Приказом Минтопэнерго России от 17.11.1998 N 371, согласно которой себестоимость вакуумного газойля определяется как 0,9 от базисной цены нефти.Налоговым органом не принято во внимание, что в результате переработки нефти получен целый ряд сопутствующих вакуумному газойлю товаров разной стоимости, которые впоследствии были реализованы и принесли обществу прибыль.

Кроме того, судами установлено, что приобретение газойля у дочернего общества было вызвано необходимостью: товара оказалось недостаточно для реализации иностранному покупателю. Договорные отношения между этими организациями направлены на получение прибыли холдингом в целом, между обществами имеет место разделение функций и рынков сбыта: ООО «Омхас-М» занимается реализацией товаров только на внутреннем рынке, тогда как ЗАО «Омхас» имеет лицензию на экспорт. Совершаемые ООО «Омхас-М» сделки с нефтепродуктами прибыльны, что подтверждается расчетами, представленными в материалы дела.

Данные обстоятельства обоснованно расценены судебными инстанциями как исключающие влияние взаимозависимости обществ на формирование цен сделок и способствующие их увеличению в целях возмещения НДС.

Довод налогового органа о том, что для получения максимального экономического эффекта ЗАО «ОМХАС» было бы выгоднее приобретать газойль непосредственно у ЗАО «ТАИФ-НК» или непосредственно на заводе-производителе ОАО «Нижнекамский нефтеперерабатывающий завод» несостоятелен, поскольку налоговым органом не представлено доказательств наличия у налогоплательщика такой возможности.

Постановление ФАС Московского округа

Может быть, в ряде случаев недобросовестные налогоплательщики и практикуют подобную схему с целью налоговой оптимизации, однако как добросовестным налогоплательщикам отбиться от подобных претензий?

В чем же заключалась деловая цель приобретения товарно-материальных ценностей через посредника, если можно было приобрести напрямую у производителя?

Приведем лишь один аргумент:

В п. 2 информационного письма Президиума ВАС РФ «Обзор разрешения споров по договору комиссии» от 17 ноября 2004 г. № 85 разъяснено:

«У контрагента в сделке, заключенной с ним комиссионером по поручению комитента, не возникает права требования по отношению к комитенту, за исключением случаев, когда обязанности комиссионера перешли к комитенту путем соглашения о переводе долга или на основании закона.

Закрытое акционерное общество (продавец) обратилось в арбитражный суд с иском к индивидуальному предпринимателю (первому ответчику) и обществу с ограниченной ответственностью (второму ответчику) о взыскании солидарно задолженности за поставленный товар.

Исковые требования к первому ответчику основаны на заключенной между ним и истцом сделке купли-продажи. Требование ко второму ответчику выдвигалось ввиду заключенного между ответчиками договора комиссии, в котором комитент (второй ответчик) обязан на основании абзаца четвертого статьи 1000 ГК РФ освободить комиссионера (первого ответчика) от обязательств по оплате товара, принятых первым ответчиком по сделке купли-продажи с истцом.

Суд удовлетворил иск к первому ответчику и отказал в иске ко второму ответчику, указав, что правило абзаца четвертого статьи 1000 ГК РФ регулирует внутренние отношения между комитентом и комиссионером и устанавливает обязанность комитента, которая может быть исполнена разными способами, в том числе путем перевода на комитента долга комиссионера перед истцом или непосредственного погашения комитентом этого долга.

Поскольку комиссионер заключает сделку от своего имени, права и обязанности по этой сделке возникают у него во всех без исключения случаях (абзац второй пункта 1 статьи 990 ГК РФ). Эти права и обязанности могут перейти к комитенту на основании части 2 статьи 1002 ГК РФ в случае банкротства комиссионера. В настоящем деле такого основания для перехода обязанностей первого ответчика ко второму не имелось».

Если покупатель напрямую заключит договор с поставщиком, то все риски возникают непосредственно у него!

Если же покупатель для приобретения товарно-материальных ценностей прибегает к услугам посредника, то:

— с одной стороны, затраты возрастают на сумму посреднического вознаграждения;

— с другой стороны, все возможные риски данной операции сводятся практически к нулю, и возможные претензии (в том числе рейдерские) будет обращены исключительно на посредника, которому нечего терять – в отличие от покупателя, имеющего значительные активы и определенное положение на рынке.

Вот это-то и будет деловой целью – снижение возможных собственных рисков при приобретении товарно-материальных ценностей с перераспределением их на посредника! А увеличение расходов является при этом лишь следствием , т.е. необходимой платой за снижение предпринимательских рисков!

Выводы: Итак, в каждом конкретном случае необходимо письменно формулировать деловую цель для всех без исключения расходов организации с тем, однако, чтобы полученный эффект (результат) соответствовал бы поставленной цели.

И не будет зазорным при этом воспользоваться богатейшим опытом «людей в погонах», у которых всегда результат соответствует поставленной цели. Даже откровенную неудачу они вполне убедительно выдают за свой успех!

Так, например, обнаружив в Росфинмониторинге информацию о состоявшейся трансакции в сумме 1,3 млрд. долларов США, милиционеры на всю страну раструбили о том, что они перекрыли канал вывода денег за рубеж; однако впоследствии* выяснилось, что эта информация была ошибочной – денег никто никуда не переводил (да и денег таких мало у кого вообще сейчас есть в наличии), а астрономическая сумма в 1,3 млрд.долларов США была взята ярославским банком из паспорта сделки! Тем не менее милицейские рапорты пошли по инстанциям и теперь их составители ожидают заслуженных наград, повышений по службе и в званиях…

В основе рационального решения лежат не наитие менеджера и его прошлый опыт, а объективный анализ условий, в которых организация действует в настоящий момент и которые предположительно будут иметь место в будущем.

У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации и выявление проблемы.

Выявление и анализ проблем осуществляется в несколько этапов (рис. 6.2).

Первый шаг на пути решения проблемы – ее определение (или диагноз), достаточно полное и правильное. Как принято говорить, верно сформулировать проблему – наполовину решить ее. Процесс начинается с анализа проблемной ситуации. Источниками, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, служат личный обзор ситуации, анализ соответствующей информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

Рис. 6.2.

Аргументированное определение оснований принятия решения имеет очень важное значение. Если прогнозируемая к решению проблемная ситуация не проанализирована достаточно глубоко, не установлены причины ее возникновения, то маловероятно должное определение как предмета проблемной ситуации, так и времени принятия решения.

Вслед за поступлением сигнала о возникновении проблемы необходимо возможно четче сформулировать и описать проблемную ситуацию, в которой предстоит ее решать. Чтобы описание было достоверным, рекомендуется перед тем получить ответы, как советовали еще античные философы, на следующие вопросы: что, где, кто, почему, с какой целью и при каких условиях? После получения требуемой информации можно составить недвусмысленное представление о сути проблемной ситуации, об основных факторах и условиях ее развития, актуальности и срочности решения проблемы. Будет обеспечена полная для начального этапа ясность относительно не только экономической, но и социальной значимости проблемы, выражаемой в максимально допустимой степени в количественных измерителях.

В результате анализа проблемной ситуации выявляются границы, в которых проявляются симптомы проблемы, – так называемое проблемное поле. Симптомами существования проблем в организации могут быть конфликты, сбои, отклонение фактического состояния системы от планового, ухудшение положения по сравнению с предыдущим периодом, слабый рост объема продаж, производительности труда, снижение качества товаров и услуг и т.п. Изучение симптомов проблемы позволяет выявить, описать и сформулировать проблему в целом – без этого нельзя вникать в детали и принимать решение.

Нередко проблема оказывается не такой, как кажется на первый взгляд. Известный специалист в области менеджмента П. Друкер отмечает – ничто не может быть опаснее, чем правильное решение неправильной проблемы. Как правило, ошибочное решение правильной проблемы можно исправить и скорректировать. Если результаты не соответствуют вашим ожиданиям, вы очень скоро об этом узнаете и поймете, что решение было неверным.

Но правильное решение неправильной проблемы исправить очень трудно, если вообще возможно, поскольку его крайне сложно выявить. Люди, умеющие принимать эффективные решения, научились отталкиваться от предположения о том, что проблема в действительности будет совсем не такой, какой кажется на первый взгляд. После этого они делают все, чтобы осознать настоящую проблему.

Как люди, умеющие принимать эффективные решения, определяют правильную проблему? Они задают следующие вопросы:

– О чем вообще речь?
– Что характерно для данной ситуации?
– Что главное в этой ситуации?

Подобные вопросы далеко не новые, но играют важнейшую роль при определении проблемы. Чтобы убедиться, что вы решаете правильную проблему, ситуацию нужно рассмотреть со всех возможных точек зрения.

Важно с приемлемой точностью установить, насколько серьезны причины, вызвавшие потребность в принятии решения, возникли ли они случайно в результате непредвиденных обстоятельств или их появление было ожидаемым, кто конкретно к этому причастен.

Причины, породившие проблемную ситуацию, могут оказаться самыми разнообразными. Для их изучения можно использовать схему, приведенную на рис. 6.3.

Рис. 6.3.

Чтобы выявить конкретные причины возникновения проблем, необходимо провести причинно-следственный анализ, исходящий из того, что изменения в одном элементе ситуации (причина) порождают соответствующие изменения (следствия) в других.

Основой анализа является построение иерархии ("дерева" ) проблем на основе классификации по следующим признакам:

– по степени важности – влияние проблемы на настоящее и будущее организации;
– масштабности – число лиц, которых проблемы затрагивают;
– величине риска – потери от возможных нежелательных последствий;
– степени срочности – важность немедленного решения проблем; считается, что немедленно нужно решать до 80% возникающих проблем, 15% можно обсудить, а 5% проблем решения вообще не требуют;
– структурированности – возможность расчленить проблему на отдельные, но взаимосвязанные элементы, что позволяет смоделировать решение проблемы;
– возможности решения – считается, что 25% проблем нельзя решить в принципе; 15% нельзя решить в данных условиях; для решения 10% проблем препятствий не существует и это может быть сделано в любой момент; 50% проблем относятся к мнимым.

На основе анализа делается оценка проблемы, т.е. установление ее масштабов, серьезности, степени срочности, а также делается оценка размера ресурсов и средств для ее решения.

Доведение оценки проблемы до количественной ее определенности (структурирования) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого похода. Оценка проблемы завершается постановкой основных задач и определением содержания работ, направленных на ее решение. В качестве задач может фигурировать снятие остроты ситуации; ее полное изменение, когда проблема перестает существовать как таковая, и др. При этом вносятся коррективы в действующее решение или разрабатывается новое (что требует гораздо больше сил и средств).

Принципиальное содержание анализа проблемной ситуации можно свести к следующим моментам: выявление причин возникновения ситуации, определение степени ее новизны и взаимосвязей с другими проблемами, установление меры разрешимости проблемы прежде всего с позиции ее информационного и ресурсного обеспечения. Особое внимание следует уделить прогнозированию тенденций вероятного развития проблемы в будущем, чтобы исключить возможность внезапного появления событий, не оставляющего времени для принятия аргументированного решения.

Однако часто при этом, как показывает опыт, менеджеры страдают от избытка информации, в том числе и не относящейся к рассматриваемой проблеме. Поэтому важно видеть различие между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация (relevant – относящийся к делу) – это данные, относящиеся только к рассматриваемой проблеме.

Федеральный государственный стандарт начального общего образования: результаты, проблемы и пути их решения.

Гумарова Марина Николаевна

Зам.директора по УВР

МБОУ «Средняя общеобразовательная школа поселка Мариец»

С 1 сентября 2011 года все школы России перешли на ФГОС НОО. МБОУ «Средняя общеобразовательная школа поселка Мариец» не стала исключением. В 2011 году по новым стандартам начал обучаться первый класс. Для нашей школы работа по ФГОС НОО стала ответственным шагом. В школе была создана рабочая группа, члены которой работали над нормативной базой ФГОС, разработкой основной образовательной программы начального общего образования, рабочих программ по предметам, программы внеурочной деятельности. В рамках подготовки к реализации ФГОС все учителя работали над повышением квалификации через: прохождение курсов, посещение различных семинаров, изучение научно-методической литературы. В этом учебном году все учащиеся 1-4 классов обучаются по новым стандартам.

Анализируя процесс внедрения ФГОС в течении четырех лет можно отметить следующие положительные тенденции .

Наблюдения за учащимися 1-4 классов при посещении различных мероприятий показывают:

что дети стали лучше говорить;

легче реагируют на вопросы учителя;

вступают в диалог, делают выводы;

участвуют в проектной деятельности.

Рассказать про 5 класс

Еще к положительным результатам введения ФГОС можно отнести следующие показатели:

педагоги школа стали активно повышать квалификацию, осваивать новые технологии и средства обучения;

повысилась активность родителей учащихся в участии в образовательной деятельности.

Как и в любом деле кроме положительных моментов при переходе к ФГОС в начальной школе мы, конечно, же столкнулись с множеством проблем .

Неготовность педагогов в введению и реализации ФГОС. Эта проблемы возникла не потому, что учитель не хочет перестроиться, а потому, что ТРУДНО перестроиться. Сложившаяся за предыдущие годы устойчивая методика проведения урока еще тормозит внедрение новых форм и технологий; также реализация проектной деятельности требует от педагога владение в совершенстве приемами, технологиями метода проектов.

Решение проблемы: организация методической работы, проведение семинаров, мастер-классов по вопросам вызывающих затруднения.

Отсутствие диагностических материалов для оценки освоения метапредметных и личностных результатов.

Решение проблемы: подбор необходимых диагностик, создание журнала по оцениванию УУД, работа с педагогом-психологом школы по диагностированию личностных результатов.

Недостаточное обеспечение материально-технической базы ОУ в соответствии с требованиями ФГОС (библиотечный фонд для начальных классов нужно расширять; каждый кабинет необходимо подключить к сети интернет, компьютерный класс для начальной школы или хотя бы оборудовать место работы каждого учителя)

Решение проблемы: на данный момент эта проблема практически решена: учителя начальных классов в кабинетах имеют персональные компьютеры, проектор (1 на начальную школу), два класса подключены к сети интернет, кроме компьютерного класса учителя начальных классов могут воспользоваться кабинетом с интерактивной приставкой.

В здании школы не хватает учебных кабинетов для организации внеурочной деятельности.

Решение проблемы: сетевое взаимодействие с центральной библиотекой, Домом Культуры

Отсутствие у учащихся мотивации учения, желания учиться.

Хотя эту проблему я поставила на последнее место, она является одной из основных, решить которую необходимо в первую очередь. Большую роль в решении этой проблемы играет сам педагог.

Давайте попробует найти решение этой проблемы вместе!

Как заинтересовать ребят изучением предметов, сделать урок любимыми, увлекательными? Ответы на эти вопросы ищут многие педагоги, учителя.

«Все наши замыслы, все поиски и построения превращаются в прах, если у ученика нет желания учиться». Учитель должен уметь вызвать у учащихся это желание, а это значит, что он должен формировать у учащихся соответствующую мотивацию.

Мотивация - побуждение, вызывающее активность и определяющее его направленность.

Компоненты мотивации:

- Смысл учения – внутреннее отношение школьника к учению. Психологи отмечают, что смысл учения – это сложное личностное образование, которое включает два момента: осознание ребенком объективной значимости учения; понимание ребенком субъективной значимости учения.

- Мотив учения

- Постановка целей

- Эмоции

- Интересы –

Дальнейшая наша работа будет проходить по группам, всего групп пять, по количеству компонентов мотивации.

Каждой группе предлагается своё задание: из предложенных установок и действий учителя должны выбрать те, которые будут способствовать формированию одного из компонентов мотивационной сферы учения выделить эти утверждения маркером на листе. После окончания работы каждой группа находиться совместное решение по проблеме повышения мотивации.

Установки и действия педагога:

- совместная с детьми работа по осмыслению и принятию цели предстоящей деятельности и постановке учебных задач;

- выбор средств, адекватных цели;

- учет возрастных особенностей школьников;

- выбор действия в соответствии с возможностями ученика;

- использование проблемных ситуаций, споров, дискуссий;

- нестандартная форма проведения уроков;

- создание ситуации успеха;

- создание атмосферы взаимопонимания и сотрудничества на уроке;

- использование групповых и индивидуальных форм организации учебной деятельности;

- эмоциональная речь учителя;

- использование познавательных и дидактических игр, игровых технологий;

- применение поощрения и порицания;

- вера учителя в возможности ученика;

- формирование адекватной самооценки учащихся;

- стимулирование учеников к выбору и самостоятельному использованию разных способов выполнения заданий без боязни ошибиться;

- оценка деятельности ученика не только по конечному результату (правильно - неправильно), но и по процессу его достижения.

Задание для I группы:

Уважаемые коллеги! Предлагаю Вам на основе личного опыта из предложенных установок и действий учителя выбрать те, которые будут способствовать формированию компонента мотивационной сферы учения – смысла учения .

Смысл учения – внутреннее отношение школьника к учению. Психологи отмечают, что смысл учения – это сложное личностное образование, которое включает два момента:

осознание ребенком объективной значимости учения;

понимание ребенком субъективной значимости учения.

Задание для II группы:

мотива учения .

Мотив учения – побудительная причина, внутреннее личностное побуждение к действию, осознанная заинтересованность в его совершении.

Задание для III группы:

Уважаемые коллеги! Предлагаем Вам на основе личного опыта из предложенных установок и действий учителя выбрать те, которые будут способствовать формированию компонента мотивационной сферы учения – постановки целей .

Постановка целей – это направленность ученика на выполнение отдельных действий, входящих в учебную деятельность. Через постановку целей воплощаются мотивы учения.

Задание для IV группы:

Эмоции – реакция ребёнка на воздействие внутренних и внешних раздражителей. Эмоции зависят от особенностей учебной деятельности школьника, они сопровождают процесс учения и предшествуют ему. Деятельность, поддерживаемая эмоциями, протекает намного успешнее, чем деятельность, к которой человек принуждает себя холодными доводами рассудка.

Задание для V группы:

Интересы – познавательно-эмоциональное отношение школьника к учению. Для учителя это соотношение смысла учения, характера мотивов, зрелости целей и особенностей эмоций.

Результат работы в группах: общий результат складывается из выбранных ответов каждой группы.

Для того чтобы у учащегося появилась мотивация к учению …..

Проблем много. Они решаемы. Главное не отступать и идти намеченной дорогой.

«Мы живем в изменяющемся мире, и если превратить стандарт в якорь, который в свое время упал с корабля в одной точке, то он превратится в тормоз». Александр Асмолов, один из главных разработчиков новых стандартов.

Список источников:

1.Интернет источник. Информация к педсовету.

адрес ссылки: https :// www . google . ru / url ? sa = t & rct = j & q =& esrc = s & source = web & cd =1& cad = rja & uact =8& ved =0 CBwQFjAAahUKEwiRsvnZwozIAhWk 93 IKHSb 3 AKY & url = http %3 A %2 F %2 F 40422- s -010. edusite . ru %2 FDswMedia %2 Fpedsovet . doc & usg = AFQjCNH 60 X 7 JHWvK 707 EWdjw 8 QBZwfLarw

В.В. Казаков

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА РЕЗУЛЬТАТ: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ ВНЕДРЕНИЯ В РОССИИ

Рассматриваются проблемы внедрения бюджетирования, ориентированного на результат (БОР). Продемонстрированы его концептуальные идеи на примере коммерческих организаций и проведена аналогия с «государственной машиной». Основная идея статьи заключается в том, что БОР должен стать многогранным механизмом повышения качества бюджетных услуг при одновременной экономии бюджетных средств, при котором смещаются акценты: с расходования государственных средств (исполнения бюджета) на реализацию государственных функций. А для этого нужны четко поставленные цели, пути их достижения, требуемые ресурсы.

В рамках реформирования бюджетного процесса в России проявлено немало важных инициатив. Многие из них связаны с совершенствованием управления государственными расходами, поскольку общество заинтересовано в рачительном расходовании средств, аккумулируемых в бюджете из разных источников доходов, а государство призвано обеспечивать результативность и эффективность государственных расходов. Среди них и бюджетирование, ориентированное на результат, родившееся в ответ на осознание незаинтересованности государственных служащих (при сложившейся практике управления) в экономии бюджетных средств и повышении качества услуг, финансируемых из бюджета.

Рождение идеи БОР (Performance budgeting) обусловлено желанием перенять опыт коммерческих организаций для того, чтобы повысить качество бюджетных услуг, обеспечить результативность и эффективность бюджетных расходов, ориентировать деятельность министерств и ведомств на достижение конкретных, социально-значимых результатов. «Государство» решило воспользоваться теми эффективными инструментами управления, которые бизнес успешно применяет, сосредоточить усилия государственных органов на приоритетных для общества направлениях и мотивировать государственных служащих повышать качество оказываемых услуг при одновременной экономии бюджетных средств .

Во всех странах БОР декларируется как средство достижения целей государства и общества. Несмотря на это, разные интерпретации термина «performance budgeting», неоднозначность понимания учеными и политиками сути БОР, равно как и способов реализации БОР, а также отсутствие конструктивного диалога заинтересованных сторон по вопросам БОР привели к тому, что многие концептуальные идеи БОР отошли на задний план или вовсе затерялись в пучине злободневных задач и рутинных дел. Отсутствие целостного, понятного всем и, главное, общепризнанного представления о том, как должен действовать механизм БОР в России, порождает ситуацию «лебедя, рака и щуки» и... немало проблем.

Для того чтобы стереотипы профессиональной жизни и реалии бытия не порождали предубеждение в отношении отдельных элементов БОР, обратимся к его концептуальным идеям на примере бизнеса, только потом проводя аналогию с «государственной машиной». Думается, это весьма полезно для осознания проблем внедрения БОР в России как первого шага на пути к светлым перспективам.

Проблемы удобно продемонстрировать, посмотрев на процесс управления с трех позиций.

Первый аспект - мотивация людей. Представим себя менеджерами компаний. Верите ли вы, что людей можно заставить полностью выкладываться и задействовать все свои творческие способности ради получения прибыли компанией и дивидендов владельцами? Альтруисты есть, но их немного. Большинству же людей важно позаботиться не только об обеспечении собственной жизни, но и близких людей. Их собственные интересы чаще всего гораздо важнее общественных (своя рубашка ближе к телу), и они приспосабливаются к тем или иным ограничениям жизни, ища способы, как в сложившихся условиях наилучшим для себя образом удовлетворить собственные потребности и реализовать собственные интересы.

Чтобы задействовать весь потенциал людей, их надо мотивировать, сделать так, чтобы интересы людей и компании гармонично сочетались, а действия всех, кто работает в компании, были сонаправлены.

Несмотря на некоторую условность и искусственность такого терминологического деления, оно обращает внимание на существенное различие в самоощущениях наемных работников и сотрудников, в их поведении, в их отношении к компании и друг к другу. До тех пор пока человек (на сознательном и подсознательном уровнях) не ощущает себя частью целого и воспринимает компанию как временный источник удовлетворения собственных интересов (т.е. мыслит категориями наемных работников), он будет делать только то, что от него требуют за эту заработную плату. Не осознавая неизбежности своей лепты в процветание или прозябание компании, «наемный работник» со своих позиций оптимизирует ситуацию (получить как можно больше, отдав как можно меньше), руководствуется краткосрочными выгодами (как можно больше и сейчас) и присматривает место «где лучше», вместо того, чтобы созидать это «лучшее». Конечно, и сотрудники руководствуются собственными интересами, но их отличает ответственность за свои действия, свою жизнь и жизнь компании, а также понимание выгод сотрудничества (СО-трудничать) как для процветания целого, так и для процветания каждого. Как следствие, они не ждут указаний (предписаний, распоряжений и т.п.), а делают все, что в их силах, поскольку внутренне мотивированы на процветание целого.

Трансформация от «наемных работников» к «сотрудникам» связана с искоренением потребительского отношения как самой компании к сотрудникам, так и

сотрудников к компании, что на самом деле выгодно всем. Однако эти преобразования могут быть возглавлены только высшим руководством. Здесь задействованы механизмы оплаты труда, приема служащих на работу и их ротации, распределения ответственности и полномочий, участия людей в управлении, информирования, выделения и взаимодействия центров ответственности и все то, что помогает «скорректировать» нужным образом ментальность людей. Конечно, это -предмет отдельного обсуждения.

Как мотивировать государственных и муниципальных служащих стремиться к высокому качеству результатов своей деятельности при одновременной экономии бюджетных средств? Хотя человек и вынужден действовать в рамках определенных ограничений, накладываемых законодательством и сложившимися социально-экономическими отношениями, все же он руководствуется в первую очередь своими собственными интересами. Каким бы жестким и стопроцентным не был контроль извне, какими бы изощренными и продуманными не были схемы государственного устройства и распределения бюджетных средств, каким бы обширным ни было законодательство, собственные интересы будут на первом месте. Без проработки вопросов мотивации мы столкнемся с бутафорией, пустыми словами и ситуацией «хотели как лучше, получилось как всегда». И тому уже есть примеры.

Если в рамках БОР не реализованы адекватные механизмы мотивации, то сомнительны сами ожидания действенности этого инструмента для повышения качества государственных услуг и экономии бюджетных средств (как следствие - повышение качества жизни и удовлетворенности населения, действительно, не на бумаге). Спектр вопросов, связанных с мотивацией служащих, - ключевой, ибо мотивация определяет то, как в реальности будут реализованы те или иные решения (как приправа придает тот или иной вкус основным продуктам). Более того, важна мотивация не только служащих, но и населения (например, там, где население должным образом мотивировано, потребуется гораздо меньше средств на поддержание порядка и достижение социально-значимых результатов), а для этого - прозрачность расходования бюджетных средств.

Необходимо обратить внимание на следующее: а) важность предоставления в рамках БОР полномочий и соответствующих возможностей муниципальным образованиям и конкретным людям на местах (с обеспечением соответствия их ответственности полномочиям); б) важность сбалансированности ресурсов и обязательств; в) важность стабильности «правил игры» в системе государственного управления и конструктивного взаимодействия различных уровней власти; г) важность улучшения положения муниципального образования и его населения в случае достигнутой сегодня экономии (например, возможность использовать эти средства для решения каких-либо дополнительных задач сегодня или сохранить их для будущих инвестиций на данной территории); д) важность вовлеченности всех людей на местах в решение местных проблем и благоустройство муниципальных образований, наконец; е) важность самостоятельности муниципальных образований в поиске способов решения муниципаль-

ных задач и возможностей привлечения средств бюджетов других уровней в соответствии с единым для всех общепризнанным порядком.

Бюджетирование, ориентированное на результат, должно, в первую очередь, побуждать людей искать резервы и объекты совершенствования в собственной деятельности, позволяющие экономить бюджетные средства, достигать наилучшим образом конкретных социально-значимых результатов и, тем самым, собственными усилиями повышать качество жизни населения на данной территории .

Второй аспект - реализация управленческого цикла, состоящего из логически последовательных шагов. То, как мы их понимаем, влияет на организацию деятельности и непосредственное осуществление управления.

Процесс управления не существует вне целей (иначе не ясно, куда мы хотим двигаться), поэтому первый шаг управленческого цикла связан с формулированием миссии, видения, целей и задач компании. Можно сколько угодно говорить о прибыльности компании и эффективности ее деятельности как об основных целевых показателях, но успех компании зависит от того, насколько гармонично ее деятельность впишется в социальноэкономические отношения и насколько результаты ее деятельности будут соответствовать ожиданиям различных заинтересованных сторон (в первую очередь потребителей). Если компания идеально делает «что-то», но это «что-то» никому не нужно, то не будет смысла в ее существовании. Поэтому цели, можно сказать, служат проекциями ожиданий различных заинтересованных сторон («цель мира лежит вне мира»). Более того, финансовые цели - лишь побочный эффект достижения целей, обусловленных интересами заинтересованных сторон. А значит, нужна сбалансированная система показателей (ССП), устанавливающая баланс между интересами различных сторон, между финансовыми и нефинансовыми показателями, между прошлым и будущим компании. Причем цели должны быть измеримы в том смысле, что есть возможность оценки, движется ли компания в нужном направлении и как успешно.

Поскольку процесс установления целей в какой-то степени субъективен и не застрахован от неточных ориентиров и ошибочного выбора целевых показателей, то весьма опасно давать оценки деятельности (хорошо или плохо) и принимать решения (наказать или премировать, повысить или уволить, финансировать или урезать финансирование и т.п.) на основе формального достижения ожидаемых результатов. Другими словами, сами целевые уровни должны иметь вспомогательный характер для дальнейшего анализа причин того, почему они не достигнуты, равно как и того, почему и как они достигнуты, учитывая все сопутствующие обстоятельства и результаты (для того чтобы в следующий раз быть точнее в своих формулировках результатов). Иначе можно столкнуться с манипулированием результатами, демонстрацией ложной эффективности (либо только на бумаге, либо в ущерб будущему или важным социальным программам и т.п.), формализмом и очковтирательством. Под лозунгом повышения эффективности порой предпринимаются странные действия.

В этом смысле стоит отметить, что формулирование результатов и отчетность по ним перед вышестоящими структурами в надежде на выделение большей доли бюджетного пирога дискредитирует БОР. Формулировать результаты необходимо для реализации БОР, но вовсе недостаточно. БОР отличает тщательное изучение заинтересованных сторон, использование сформулированных показателей как основы управленческого цикла в рамках муниципального образования, субъекта Федерации или государства в целом, приоритет целей, отражающих интересы населения и самостоятельность служащих в определении направлений расходования ресурсов (в противоположность контроля расходования средств по сметам). Вопросы построения ССП для разных уровней власти и их практического использования для решения задач управления не менее, чем вопросы мотивации, заслуживают подробного обсуждения, но пока останутся в стороне, чтобы не заслонить логику управленческого цикла.

После того как стали ясными целевые направления, можно проанализировать альтернативные варианты действий, системные ограничения и критерии сравнения альтернатив с тем, чтобы выбрать оптимальное решение. Ясно, что это очень важный шаг, поскольку оптимальное решение является таковым с точностью до тех альтернатив и ограничений, которые приняты во внимание, а также предпочтенного критерия принятия решений. Малейшие изменения в «формулировках» будут давать иной результат, но здесь хочется обратить внимание на важнейшее осознание в истории бизнеса, которое поменяло отношение к проблемам и способам их решения, побудило изучать любую проблему (впрочем, как и принимать любое решение) с системных позиций.

Большинство проблем порождено структурой системы, которую создаем мы сами (другими словами, ее элементами и взаимоотношениями между ними). В мире все взаимосвязано, у любого следствия есть причины и обстоятельства, которые «позволили» этому следствию наступить. Однако корневые причины проблем, как правило, находятся не в том месте, где проблема проявляется, и возникают задолго до момента ее наблюдения. Если не признается факт существования той или иной проблемы, если проблема по тем или иным соображениям не озвучивается или толком не формулируется, если человек, который сталкивается с симптомами проблемы, остается один на один в борьбе с проблемой, то шанса избавиться от проблемы просто не существует. Можно, конечно, надеяться, что проблема исчезнет сама собой или сделать что-нибудь, смягчающее проблему до приемлемого состояния. Можно даже попытаться решить ее наилучшим в данных условиях образом. Но избавиться от проблемы и ее негативных последствий навсегда можно только тогда, когда в системе или ее окружении будут найдены порождающие ее первопричины и произведены соответствующие изменения. А для этого нужно объединить усилия всех специалистов компании из разных структурных подразделений, что, в свою очередь, требует отказаться от практики наказания (Речь не идет о наказаниях, которые применимы ко всем независимо от служебного положения (например, увольнение при

появлении на рабочем месте в нетрезвом виде), заменяющие на определенном этапе культуру поведения в случае, когда отсутствует внутренняя ответственность человека за происходящее.) Страх наказания вышестоящими лицами неизбежно порождает ложь и барьеры между структурными подразделениями, а на основе ложной информации, да еще и в условиях межструк-турных противоречий, заведомо не могут быть приняты верные управленческие решения. Поэтому мы заинтересованы в том, чтобы найти в себе смелость признать свои проблемы и ошибки. Только в этом случае появляется надежда получить правдивую информацию.

Каждый человек в этой системе вынужден подчиняться системным правилам. По оценкам американского гуру Э. Деминга, 96% всех несоответствий и ошибок обусловлено влиянием системы и только 4% - влиянием человеческого фактора (Позднее эти цифры были им же уточнены (98:2), однако важны не числа, а их порядок.) . Таким образом, увольняя или наказывая отдельно взятого человека, мы вряд ли избавляемся от причины проблемы, поскольку чаще всего он просто ничего не мог изменить, «работает система». Если мы хотим избавиться от проблемы, надо менять систему в целом, а не убирать отдельных людей.

Еще несколько важных нюансов принятия решения с системных позиций. Система - совокупность взаимосвязанных элементов, обладающая некоторым свойством, не присущим ни одному из ее элементов по отдельности . Каждый элемент обладает многочисленными свойствами, которые проявляются только при взаимодействии элементов. Взаимодействие элементов порождает свойство, присущее самой системе (как совокупности находящихся в разных отношениях элементов), - интегративное свойство. При этом свойства отдельных элементов могут не только усиливаться, но и гаситься). Прежде чем выбирать оптимальное решение, следует задуматься над природой имеющихся ограничений деятельности и направить усилия на поиск способов, помогающих их ослабить или снять. Если это удается сделать, то возможности системы становятся шире, а как известно, производительность системы определяется ее узким местом. Кроме того, все решения должны быть подчинены тому, чтобы «вывести» узкое место за границы системы (если узкое место в результате решения перекочевало в другую часть системы, то ресурсы на реализацию решения были потрачены напрасно. Важно помнить, что чем лучше мы представляем последствия и причины в рамках системных взаимодействий, тем менее возможны управленческие ошибки. Попытки бездумно копировать чужой, хотя и успешный, опыт редко приводят к ожидаемым результатам. Положительные результаты были получены для другой системы и других условий. Как говорят японцы, если в болоте появилась новая лягушка, то это уже другое болото. Поэтому надо искать свой путь, изучая собственную деятельность с системных позиций и учитывая ее специфику.

Когда сложилось четкое представление о том, что нужно делать для достижения целей, осталось только согласовать различные аспекты деятельности, скоординировать действия структурных подразделений и отдельных сотрудников, проверить обеспеченность

деятельности ресурсами и убедиться в том, что ожидаемые результаты действительно достижимы. Составление бюджета - следующий шаг.

Обратим внимание на то, что процесс составления бюджета в современной компании выполняет множество функций, начиная от координирования и диспетчирования и заканчивая мотивацией и информированием, при условии, конечно, что он организован должным образом. План - ничто, планирование - все, как говорил Эйзенхауэр . Поэтому при составлении бюджета делаются акценты на углубление понимания различных аспектов деятельности компании, на поиск возможных узких мест и предварительный анализ деятельности с тем, чтобы предусмотреть и предотвратить какие-либо негативные ситуации. Бюджетная информация имеет большую ценность, если она позволяет проследить формирование обобщающих целевых показателей, начиная от норм и нормативных затрат на единицу чего-либо (продукции, услуги и т.п.) .

Если при осуществлении деятельности планы и бюджеты не нужны или используются только в качестве некоего справочника о доступности ресурсов для распоряжения, то процесс составления бюджета формален и малопригоден для управления, а сам бюджет не является эффективным инструментом управления. В продвинутых компаниях стремятся к тому, чтобы планы были близки каждому человеку компании и могли служить «настольным руководством» к действию, чтобы в каждый момент времени он имел возможность сопоставлять то, что запланировано, с тем, что получается. Но не для того, чтобы сделать так, как прописано в бюджете, а для того, чтобы своевременно констатировать, какие обстоятельства и нюансы текущей ситуации делают исполнение плана невозможным или целесообразным. Эти детали важны для дальнейшего совершенствования деятельности компании.

Дальше наступает черед сравнения фактической деятельности с запланированной (фактических результатов с ожидаемыми, планируемыми) и анализ исполнения бюджета. Этому шагу присущи как рутинные операции, связанные с выявлением величин отклонений, так и творческие, обусловленные анализом причин отклонений и поиском объектов совершенствования, если опять-таки к этим отклонениям правильно относиться и не искать виновных.

В отношении первых (рутинных операций) давно осознано, что чем меньше специально отведенного времени и ресурсов они будут отнимать, тем лучше. Поэтому реорганизуется учет первичной информации таким образом, чтобы в момент совершения хозяйственной операции автоматически выявлялось отклонение факта от плана, обусловленное влиянием одного (активного в данный момент) фактора. Другими словами, делается сложная проводка. Фактическая сумма документа представляется плановой суммой и отклонением факта от плана. Тогда отклонения выявляются в режиме реального времени (точнее, по мере обработки первичных документов), что не только экономит время и ресурсы на осуществление этих операций, но и открывает возможности оперативного самоконтроля.

Анализ отклонений и их причин не должен сводиться, как отмечалось, к поиску отличившихся и про-

винившихся. Он должен быть направлен на поиск объектов совершенствования. Бюджетную информацию важно рассматривать как ориентир, сравнение с которым позволяет все лучше и лучше понимать системные взаимосвязи деятельности и принимать на основе анализа отклонений корректирующие решения. Тогда процесс составления и анализа исполнения бюджета оказывает реальную помощь управленцам, поскольку человеческий мозг так устроен, что он всегда принимает решения, сравнивая что-то с чем-то. «Сравнение себя с самим собой в идеале (по плану) или в прошлом» в рамках процесса бюджетирования в сочетании со «сравнением себя с другими» в рамках процедуры бенчмаркинга позволяет увидеть то, что требует последующих корректирующих решений.

Обращаясь к последнему шагу в управленческом цикле - принятие корректирующих решений, следует упомянуть еще один важный вывод теории систем. Прежде чем принимать на основе выявленных отклонений управленческие решения, важно выявить природу вариаций. Дело в том, что если эта вариация внутренне присуща системе, то любое оперативное вмешательство будет только ухудшать результаты функционирования системы. В этом случае, если есть желание уменьшить отклонения, требуются системные преобразования, возглавляемые высшим руководством. В случае же, когда имеются особые причины вариабельности, ничего конкретного о системе сказать нельзя (ни о каких преобразованиях системы лучше речь не вести) и требуются оперативные решения, принимаемые на местах, которые приведут систему в статистически управляемое состояние.

Без всего вышесказанного бюджетирование вряд ли станет действенным инструментом повышения качества бюджетных услуг и экономии бюджетных средств, каким заявлен БОР. Как видно, ключевая идея БОР - не просто планировать, не просто анализировать исполнение бюджета, а видеть за выявленными отклонениями то, что можно улучшить.

Третий аспект управления - информационная поддержка управленческих решений.

По большому счету, здесь следовало бы прежде рассмотреть взаимодействие различных уровней власти, делегирование полномочий и весь спектр управленческих решений, но эта задача невыполнима в рамках столь ограниченного объема. Поэтому остановимся лишь на критериях и логике принятия управленческих решений, позволяющих рачительно расходовать бюджетные средства на примере муниципальных образований.

Даже те средства, которые есть у муниципальных образований, можно использовать по-разному. Для рачительного расходования бюджетных средств и систематического давления на уровень потребляемых ресурсов надо анализировать те траты, которые возникают в муниципальном образовании. Не столь важно, какая у нас организационная структура и где у нас находится (в каком департаменте) тот или иной человек, как и кому подчиняются. Важно, как эти люди связаны между собой. Описание процессов - описание взаимодействий сквозь те структурные подразделения, которые есть в муниципальном образовании.

Чтобы повышать эффективность деятельности, вовсе не обязательно ее оценивать, гораздо важнее искать потери и устранять их. Тогда неэффективные затраты исчезнут сами собой. Все потери так или иначе связаны с организацией процессов (либо сам процесс организован недолжным образом, либо они - результат недолжной организации взаимодействия процессов, таких большинство).

Понять, в чем и где можно улучшить нашу деятельность, можно, если проанализировать цепочку процессов и выявить те среди них, которые не добавляют ценность заинтересованным сторонам, в первую очередь потребителю. Если будет найден способ избавиться от таких процессов, неизбежно связанных с потреблением ресурсов, то тогда будет достигнута экономия не за счет заинтересованных сторон. Ясно, что механизм управления затратами должен быть увязан с механизмом мотивации сотрудников (нельзя их заставить экономить «чужие» средства).

Несмотря на то что муниципальные образования сейчас находятся в очень трудных условиях, и еще многое предстоит узаконить, чтобы каждое из них могло полноценно выполнять менеджерские функции, уже сегодня они могут заняться анализом процессов и искоренением потерь. Смещение акцентов в понимании природы затрат выявляет потребность сбора первичной информации о тратах ресурсов в разрезе процессов. Поэтому процессное представление влияет и на организацию учета, и на организацию планирования, и на процесс управления (внедряется методология АВС, АВВ, АВМ).

Если продолжить мыслить категориями «исполнения бюджета» и свести БОР к формулировкам результатов, то у нас не будет никакого БОР в принципе. БОР должен стать многогранным механизмом повышения качества бюджетных услуг при одновременной экономии бюджетных средств, при котором смещаются акценты: с расходования государственных средств (исполнения бюджета) на реализацию государственных функций. А для этого нужны четко поставленные цели, пути их достижения, требуемые ресурсы. Важно договориться и о терминологии БОР. Важно, чтобы муниципальное образование четко понимало тот объем средств, которым можно распоряжаться не только в текущий момент, но и на достаточно длительную перспективу. Нужно взращивать внутреннюю ответственность, чтобы не было необходимости внешнего контроля (как операции, не добавляющей ценность потребителю (населению) - ключевой заинтересованной стороне).

Радует то, что многие люди понимают, чего не хватает для «полного счастья», что и как надо менять в государственном устройстве. А это значит, что у нашей страны и каждого из нас может быть светлое будущее, если мы осознаем свое единство и взаимозависимость, перейдем от дискуссий к диалогу, позволяющему слушать и слышать друг друга (разве так уж важно, «кто сказал мяу»), не только объединим все самые ценные соображения в единую картину, но начнем также хорошо, как и говорить, действовать, отказавшись от двойных, тройных и иных стандартов поведения.

ЛИТЕРАТУРА

1. Лавров А.М. Среднесрочное бюджетирование, ориентированное на результаты: международный опыт и российские перспективы // Финансы.

2004. № 3. С. 9-10.

2. Райшауэр Р. Бюджетный процесс в США // Международная общественная конференция по проблемам финансов (Вашингтон. 3-5.12.97).

Режим доступа: http://www.owl.ru/win/books/budget/b18.htm

3. Ресин В.И. Управление развитием города. Опыт системного исследования. М.: Голос, 1996. 255 с.

4. Эйзенхауэр Д. Крестовый поход в Европу / Пер. с англ. Е.М. Федотова. Смоленск: Русич, 2000. 528 с.

5. Среднесрочное финансовое планирование в регионах и муниципальных образованиях: Учебное пособие, практические рекомендации. Сер.

«Проект «Финансовое планирование». СПб.: ГП МЦСЭИ «Леонтьевский центр», 2005. 240 с.

Статья представлена кафедрой финансов и учета экономического факультета Томского государственного университета, поступила в научную редакцию «Экономические науки» 20 декабря 2006 г., принята к печати 27 декабря 2006 г.

Возьмем те же вводные, ту же цель и те же задачи, которые рассматривали в предыдущей статье:

Нужно увеличить продажи с 18 млн.р./мес - до 30 млн.р./мес (на +12 млн.р./мес).
То есть - за месяц выйти на уровень +3 млн /неделю (по отгрузке).
При этом хочется не в конце месяца узнать, вышли или нет (ибо если не выйдем – то продавая меньше чем на 30 млн.руб., теряем хорошую оптовую скидку у завода-поставщика), а знать и контролировать ход исполнения.

Поэтому задача:

В первую неделю выйти на достаточное количество клиентов, которые еще не брали у нас этот товар, и за три недели выйти на суммарный уровень отгрузки +3 млн/неделю.

Итак, есть итоговая цель, поняли этапные цели. Поняли задачи.

Поручили сотруднику. Контролируем. Предполагаем, что будет так:

Дата: 22.04.2016
Продукт:	Кол-во:	Объем заявок:



Точки, где отказались
Точки на завтра

И вот первые дни, первые результаты, и они - плачевные. Все не так, как того бы хотелось.

Дата: 22.04.2016
Продукт:	Кол-во:	Объем заявок:
Новые торговые точки, которые взял в работу
Точки, с которыми фактически контактировал
Точки, где согласились и сделали заявку
Точки, где отказались
Точки на завтра

Ну ладно, первый день не показатель, посмотрим что на второй-третий.

Но второй и третий день - то же самое. И ясно, что это не случайность, а просто нет нужного результата.

Но полнедели уже пролетели мимо. Лучше, конечно, знать такое через полнедели, чем через месяц. Но все равно - а что теперь делать?

Нужного результата нет - что делать?

Какая реакция возникает в такой ситуации у руководителя? Как рассуждают многие?

Как ставят вопрос? Обычно одно из двух:

Или «что сказать сотруднику, что с ним сделать, чтобы он достиг нужного результата?».
Или «что и как нужно мне сделать по-другому - спланировать, обеспечить, чтобы получить нужный результат?».

Первый, что-то сделать с сотрудником и его действиями:

Как с сотрудником ни говори, если он сам не считает свои результаты плачевными, или попросту не знает и не понимает, что можно сделать по-другому - то что бы вы ему ни говорили - ничего не изменится.

Говорить «давай-давай»? - будет нарастать сопротивление. Ибо если у него лени нет, и он реально старался - то такой ваш нажим обесценит его усилия. А если лень есть - то нажим спровоцирует бОльшую лень.
Говорить «я верю в тебя, ты можешь»? - будет чувство фальши (если он не может и это видно, а вы говорите, словно от ваших слов он вдруг сможет). А от такой фальши - упадет ваш авторитет, а значит и значимость задачи.
Будете разжевывать по шагам «что делать»? - совсем перестанет думать. Такое разжевывание воспримет как ваше попустительство на отсутствие его результатов - а это провокация на то, чтобы дальше думать еще меньше.
Пригрозить наказанием/вычетом/чем-то еще? - тогда просто переключим часть внимания и сил сотрудника с выполнения основной задачи - на задачу «обезопасить себя».

Второй вариант, что-то сделать самому, перепланировать.

Снизить планку? - рискуем, что он перестанет относиться к целям и задачам как к чему-то важному: видя попустительство, вообще перестанет стремиться к достижению чего бы то ни было.
Перепланировать так, чтобы задача была проще? - рискуем перейти с сотрудником в режим, когда его работа и результаты будут требовать все больше и больше управленческого времени, а значит дороже. А для вас - хлопотнее и проблемнее.
Добавить еще ресурса времени или денег? - рискуем, что он начнет расслабляться, каждый раз заливая нашим дополнительным ресурсом свои ошибки и просчеты.

Вообще никак не реагировать - то же самое, что полностью обесценить и эту задачу, и все остальные.

Что же делать?

Когда мы не получаем нужный результат - у нас появляется новая задача.

Задача на корректировку.

И, как бы каламбурно это ни звучало, нужно корректно решать эту задачу на корректировку.

В чем причина, что не получили нужный результат?
Что нужно сделать, что скорректировать, чтобы получить результат?
Что для этого сделать мне?
Что сказать сотруднику?

Корректно - когда четыре вопроса, включающие и «что сделать мне», и «что сказать сотруднику», (а не противопоставление пунктов №3 и №4 без ответов на вопросы из пунктов №1 «в чем причина» и №2 «что скорректировать»).

В чем причина?

(Я, как и в прошлой статье, думал: упростить, и привести меньше вариантов? Или же не упрощать, и привести столько, сколько обычно бывает?
В итоге решил не упрощать - в жизни же упрощений нет, там подробностей хоть отбавляй. Для удобства - сгруппировал варианты).

Руководитель стал выяснять. Получил, например один из следующих 9 вариантов:

1. Не пробьёшься к нужному человеку.

А. Часть тех клиентов, с кем нужно пообщаться - крупные компании, там к лицу, реально принимающему решения так просто не пробьешься, на контакт выйти не удалось .
Б. Часть тех, с кем нужно пообщаться - крупные компании, там к лицу, реально принимающему решения так просто не пробьешься, на контакт выйти не удалось. Стал искать еще клиентов, планировать не 4, а больше контактов, чтобы если кого-то нет - сразу другому звонить. Но оказалось, что требуемого количества клиентов у нас просто нет .
В. Часть тех, с кем нужно пообщаться - крупные компании, там к лицу, реально принимающему решения так просто не пробьешься, на контакт выйти не удалось. Стал искать еще клиентов, планировать не 4, а больше контактов, чтобы если кого-то нет - сразу другому звонить. Но оказалось, что требуемого количества клиентов у нас просто нет. Начал поиск, может, есть еще кто-то неохваченный нашим вниманием. Но пока новых не нашел .

2. Есть похожее в ассортименте.

А. Связался, но они берут нечто схожее, поэтому ничего не надо .
Б. Связался, но они берут нечто схожее, поэтому не надо. Предложил им попробовать. Сказали, а что тут, зачем пробовать? Не понимаем, зачем пробовать. Отказались .
В. Связался, но они берут нечто схожее, поэтому не надо. Предложил попробовать. Сказали, а что тут, зачем пробовать? Не понимаем, зачем пробовать. Аргументировал, что снизят риск «один поставщик» - смогут не искать с нуля, а иметь уже опробованный товар. Ну и ассортимент больше. Сказали, что подумают. Вежливые отказы .

3. Есть аналог, и он дешевле.

А. Связался, готовы бы были брать - но есть уже аналог, только дешевле. Не взяли .
Б. Связался, готовы бы были брать - но есть уже аналог дешевле. Предложил на пробу брать. Сказали зачем, если есть более дешевый? Отказались .
В. Связался, готовы бы были брать - но есть аналог дешевле. Предложил на пробу брать. Сказали зачем, если есть более дешевый? Аргументировал , что давайте смотреть не на цену, а на то, как будет продаваться. Не подействовало .

На что сразу смотрит руководители, слыша такие речи сотрудников, как реагирует?

По вариантам А и Б - «нуу, недотянул».

По вариантам В - «ну, если и так - понятно почему не справился, ловить тут нечего…»

И иногда - «ну можно проверить еще, правда ли это».

И снова та же ложная дилемма:

либо «сотрудник что-то не то сделал, недотянул», надо его мотивировать, /депремировать/обучать, (а кто-то скажет «надо его подпиннуть, укорить, наказать, заставить, пропесочить и так далее», выбор тут обычно богатый);
либо «я тут пытаюсь решать нерешаемое», надо планку снижать/задачу менять/другим путем идти, надо более квалифицированных сотрудников искать, в конце концов, и т.д.

И это - те же 2 пункта:

что сотрудник сделал не так;
что я сделал не так.

А шаги - не выбор между двух пунктов, а список из четырех:

В чем причина;
Что скорректировать, чтобы получить результат;
Что для этого сделать мне;
Что для этого сказать сотруднику.

Прежде чем искать причину, устраним пару заблуждений.

Заблуждение №1

Часто руководители смотря на вещи так:

«Я должен хорошо спланировать, а сотрудник должен хорошо выполнить, и если каждый сделает свою часть - то получим результат».

Такой взгляд - миф!

В реальности я такой, какой есть.

«Другого меня» - у меня нет. Я не стану другим за час или день. Если хочу результаты получать с помощью своих собственных решений - стоит учитывать и свои объективные ограничения. Где-то я смогу сразу найти хорошие решения, а где-то - нет.

Сотрудники у меня сейчас такие, какие есть.

Других сотрудников прямо сейчас у меня нет. Если хочу результаты получать с помощью своих сотрудников - стоит учитывать их ограничения. Что-то они могут выполнить хорошо, а что-то - нет.

И если система не дает нужный результат, то причина - не в том, что сотрудник что-то не сделал, или руководитель чего-то не сделал. Ограничения в способностях сотрудников и руководителей - не причина, по которой нет результата, а условия, при которых надо этот результат получить.

Если результата нет - то причина в том, что не согласованы между собой:

задачи , стоящие перед системой;
условия , в которых приходится действовать;
ресурсы , которыми располагает система;
способность системы обеспечить нужный результат.

И надо учитывать реальную способность системы (мою способность, способность сотрудников).

Заблуждение №2

Послушаешь руководителей - они хотят сделать систему, независимую от сотрудников - то есть так планировать, строить работу, чтобы «незаменимых не было». Иначе - если индивидуально работаем, т.е. «пляшем под него» - он только больше «зазвездит».

И при этом - от сотрудников хотят, чтобы они были «универсальными солдатами», какими бы ни были условия - т.е. все делали как надо с первого раза, да еще и так, чтобы я был доволен. Ведь иначе - «За что я тогда ему деньги плачу?». Одновременно так не бывает:-)

Или универсальный солдат - но тогда мотивация, а значит согласование мотивов, а не схем оплаты труда.

Или незаменимых нет – но и ваша компания не будет для него незаменимым местом работы и дохода.

Бизнесы разные, коллективы разные, руководители разные. Бывает и так и так.

Но если требовать обоих вариантов одновременно - не будет никак. Одно из двух.

Но, и в том и в другом случае - и у тех, и других людей всегда есть объективные ограничения.

Люди, как руководитель, так и его подчиненный - не должны быть супер-героями.

Роль руководителя - внести такие коррективы, чтобы согласовать объективные свойства системы - с объективными же условиями реальности.

Как только это будет согласовано - мы начнем получать нужный нам результат. Если результата нет - то надо продолжать согласовывать.

В этом работа руководителя - он управляет не «машиной, в которой просто нужные ручки надо подкрутить, газу прибавить или на тормоз нажать». Он управляет системой.

Причина ситуации, с которой начали разговор - в том, что система не согласована.

Если не справляется с выведением на рынок нового продукта сотрудники отдела продаж - то решение «привлечь еще сотрудников» - только расходы увеличит, результат останется тот же.

Если добавить материального ресурса в несогласованную систему - просто больше потратишь впустую.

Искать, где рассогласование, и искать способ его устранить.

Где может располагаться несогласованность: в любом из соотношений между задачами, условиями, ресурсами и свойствами системы.

Задачи, стоящие перед системой, не согласованы со свойствами системы.
Задачи не согласованы с условиями, в которых она действует.
Ресурсы не согласованы со свойствами системы - она их не сможет корректно использовать.

В тех девяти вариантах, приведенных выше, понятно только, что у системы способности на преодоление препятствий не достаточно. Но этой информации нам мало.

В этих вариантах много что непонятно.

Например, непонятно, как выбирали, на кого из клиентов выходить - на тех, кто уже берет - или тех с кем общались, но у нас они ничего еще не брали.
Не понятно, как соотносится «объем, который мы хотим, чтобы они брали» (0,1 млн р/нед) - с общим их объемом, насколько это большая или малая часть.

Имея ответы на эти вопросы - можно понять или более достоверно предположить, при каких условиях клиенты более охотно шли бы на то, чтобы попробовать.

В одном случае это может быть поддержка промо-акциями (чтобы покупатели пробовали продукцию, и, попробовав, брали).
В другом - промо-акции не нужны, а нужна возможность заказывать день в день, и мелкими партиями.
В третьем - критичны спецусловия по отсрочкам и скидкам.

Также понятно, что в вариантах А (когда завершают контакт после первого отказа) - система не корректирует свои действия, и для нее вообще любые текущие условия - это препятствие.

И тут «что-то сделать с сотрудником» - не вариант.

Можно, конечно, «натаскать» его по какому-то алгоритму - но чуть «качнулся» рынок, изменились условия - и всё натаскивание пойдёт мимо. Можно при изменении условий также часто менять систему расчета вознаграждения (которую называют обычно «система мотивации»), но и тут, если он не будет получать достаточно - неопределенность в получении результата просто дополнится неопределенностью в оплате труда. Только тревоги у сотрудников будет больше, и желания подстраховаться.

Но, допустим, вы, получив плачевные результаты А, решили, что в торговом отделе надо все менять - и людей, и схему работы и т.д. Так бывает.

Но и тут - если вы делаете вывод «с такими людьми каши не сваришь, пока всё не поменял, то и результатов ждать нечего», и снимаете задачу - то вы делаете точно то же самое, что и ваши подчиненные.

Они столкнулись с препятствием, и сказали «ну тут ловить нечего, дайте других клиентов».

Так и вы - «ну, тут ловить нечего, дайте других менеджеров»:-)

Как говорил когда-то один советский руководитель, «других людей у меня для вас - нет, обходитесь теми, кто есть».

Поэтому - все равно нужно искать варианты, при которых вы при имеющихся свойствах системы будете получать нужный результат.

Тогда и ваши подчиненные тоже, столкнувшись с неопределенностью, будут искать как решить задачу.

Что же делать? - Согласовывать систему!

Разобраться с условиями:

что за клиенты;
как соотносится с их оборотом наша цель по отгрузке;
с каким предложением мы к ним выходили;
а что им важно, какие проблемы или задачи в их бизнесе мы решаем нашим предложением, и тогда с чем стоит к каждой группе выходить;

Понять, каковы ресурсы:

возможность у менеджера что-то предложить по условиям работы;
возможность у компании что-то обеспечить;
технологии работы с клиентами;

Какова способность системы достичь результат:

Если в текущих условиях и с имеющимися ресурсами система не показывает результат, то:

при каких других условиях система покажет результат с имеющимися ресурсами;
или при каких других ресурсах система покажет результат в имеющихся условиях.

Выяснив все это - ищем реалистичные варианты, как можно согласовать

В данной ситуации мы вряд ли поменяем условия. Не перейдем же на новый рынок… Но, говоря про условия, мы можем не только менять их, но и выяснять про условия больше и подробнее.

В частности, за бортом во всех вариантах остались вопросы «почему с нами работают клиенты; почему они берут то, что берут; как, на основании чего они принимают решения».

А у менеджеров - поголовное представление «берут то, что дешевле и новое». И оно, это представление - не соответствует реальности. Поэтому менеджеры в своих действиях и разговорах - промахиваются.

И в эту несогласованную систему - бесполезно просто «наливать ресурс», особенно материальный (добавить еще менеджеров, дать скидки или сделать промо-акции). Система его «сольёт», а результата все равно не будет.

Нужно выяснить этот недостающий критичный кусочек информации про условия (почему наши клиенты работают с нами, что им ценно в том, что и как мы делаем).

Если эта информация у руководителя есть (про то, в какие группы можно определить клиентов по схожести ответов «почему работают»; и «какой конкретный клиент к какой группе относится»), необходимо дать ее, уже как информационный ресурс - менеджерам. И этим ресурсом согласовать систему с реальностью.

Если этой информации (по конкретным клиентам) у нас нет - но есть принципиальное понимание про группы клиентов, «почему они с нами» и «что важно каждой группе» - то дать менеджерам критерии «как отличить, в какую группу отнести клиента», и «какие вопросы для этого задавать».

А если и у руководителя этого представления («почему с нами работают») - нет?

Тогда проект «+3 млн.р./нед» надо закрывать, и открывать антикризисный «кто наши клиенты и почему работают с нами». И руководителю, самому или вместе с менеджерами - идти «в поля».

В котором есть прямые затраты «точно не меньше» - и множитель на некомпетентность. Нашу (что что-то не предусмотрели) или его (что он не все что нужно знает, понимает, умеет и пр.).

И вот про это тоже каждый раз следует помнить, начиная задачу, где мы не до конца уверены, что получим результат - мы делаем зазор на дополнительные ресурсы, которые могут понадобиться.

Подытожим

Что важно:

Руководитель управляет не сотрудниками, и не их действиями. Руководитель управляет в первую очередь системой, через согласование ее с реальностью. И пока эта подотчетная система не согласована - бесполезно на нее нажимать, усиливать или наливать ее ресурсом, особенно материальным. Издержки увеличим, а результат - нет.

Если система работает неэффективно, то прежде чем что-то с этой системой делать - нужно понять, где и что в ней не согласовано, и где и что возможно согласовать. Эта рассогласованность становится понятна только при получении первых результатов. Поэтому так важно иметь подробную отчетность на первых шагах. Чтобы моментально выяснить, где и в чем несогласованность, и пере-согласовать.

И на такое согласование (а не на усиление работы несогласованной системы!) направляем специально заложенный, отведенный под согласование, под корректировочные задачи дополнительный ресурс из «зазора».

В примере выше - не согласованы условия и знания про эти условия.

Я проиллюстрировал всю цепочку в этих трех частях статьи, от постановки цели и корректного выделения задач, их декомпозиции, и до момента корректной постановки корректировочных задач по согласованию системы.

Хочу ваших вопросов. А также - ваших ситуаций, других, боле сложных, или из других сфер - на которых смогу, задав несколько вопросов, проиллюстрировать эти подходы.